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建设项目管理中存在问题及对策探究摘要：“基层管理，高效管理”。在建设工程市场竞争日趋激烈的形势下，低标价中标，高水平管理，是施工企业必须面对的现实[1]。我国建筑施工企业多采用总-分包模式进行项目管理，在管理过程中由于施工周期长，工作面宽阔，资金量巨大等特点，导致很多企业可以“低价中标”却很难做到“高效管理”。本文舍弃多数学者的高屋建瓴的常用分析方法，从建设项目基层管理人员的层次分析对项目管理中存在的问题，强调从金字塔的底层开始高效管理。 关键词：项目管理 过程控制 基层管理 高效管理 正文： 工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业，分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责[2]。总―分包管理模式中，进度控制和成本控制是施工项目管理中两个非常重要的过程[3]，同时工程的质量管理、安全管理、风险管理、合同管理等内容，都是离不开现场基层管理人员，可以这样认为，在企业以及项目管理层深刻灌输了高效管理的思想之后，实现各项相关管理的都是现场生产的最基层人的管理人员，所以只要明确了基层管理人员的管理任务，使经常面对生产一线的管理人员了解他们的管理任务才能实现全项目的管理目标。（下文中的“工区经理”指的项目部下的一个区段的基层管理人员，有的单位称其为技术骨干或是技术组长）工区经理作为工地现场管理人员，是直接面对分包队伍，直接组织现场工人施工，是总包项目部中站在项目管理的最前沿的工作人员；同时，工区经理还需要同项目部的技术、质量、安全、物资、财务、商务、办公室等部门沟通，来使得项目生产能够顺利的进行下去，甚至在有必要的时候需要直接向项目经理汇报工作。所以，工区经理肩上的责任不是最重的，但是其职责范围确是不容小觑的，是实现项目管理目标的最直接人员。我们可以这样做一个比喻，工区经理就好比是项目部的手和嘴，直接指挥领导劳务队伍把项目完成，同时，也是项目部领导层的眼睛和耳朵，要及时的向有关部门汇报工作让相关部门最直接最深刻的了解当前现场的施工状况。 项目管理的主要问题是成本控制问题、工程质量问题、项目部管理不合理甚至管理脱节问题，反映到现场工区经理上就是两个问题：一、如何管理劳务队伍。二、如何在现场实现项目管理目标。只要分析明白这两个问题，一般项目管理中出现的成本、进度、质量、安全等问题就能找到问题的根源。 1．管理劳务队伍遇到的问题及分析 项目管理过程中，会出现劳务分包队伍不能完全听从项目部命令的情况，管理中如果不能做到令行禁止，对实现项目的管理目标是有很严重的影响。分包不听话，这是一个普遍存在的问题，而这个问题只是表面现象，我们要透过现象看到问题的本质：分包与总包利润分配的矛盾。生产的目的是为了盈利，不管是分包也好，总包也罢，其最终目的都是为了给企业带来经济效益。所以明白这一点之后，在解决问题的时候就不会在盲目了，许多问题也许就能迎刃而解，而且，我们在处理问题时候也能看得更透些。 1.1明确分包与总包的之间的矛盾 首先，我们将问题项目管理的计划直接成本划分出三个部分： 1）、必要投入成本。必要投入成本就是指，按照相关要求保质保量，按期完成施工所需要的一切费用（包括人工、机械费、用料费用）。 2）、非必要投入成本。就是除去必要投入之外的所有一切其他费用就是非必要投入成本。 3）、利润。这个利润只是个假设，指就是计划直接成本总和除去所有投入之外的剩余资金。 然后我们在来分析总包分包方的主要矛盾，最根本的矛盾就是，分包方想要争取更多的利润，而总包方会为了保证工期的质量和进度严格的监管分包方的一切施工过程，这一举动会使得分包方的必要投入和非必要投入得到管控。此外，总包方会尽可能的控制自己的必要投入成本。 劳务队伍的资金划分比较笼统些，将直接成本、间接成本、税金简单划成分成必要投入成本和非必要投入成本两部分。 作为劳务队伍分包，他们的目的也是争取最高的收益（即利润），主要采取三个手段：1、控制必要投入成本。2、尽可能的减少非必要投入成本。3、占用总包方的必要投入来增加资金总和。对于这三种方式，我们应该细致分析然后在形成对策。 1.2劳务分包通过减少非必要投入成本增加利润的问题及对策。 由于分包的非必要投入成本不会影响到工程的进度、工程质量、以及总包房所提出的各种要求，所以，我们可以认为分包的非必要投入成本是对总包方利益是无害的，而分包产生的非必要投入成本多是由于分包队伍自身的施工组织不力产生的（比如，技术落后，施工组织的不严密，导致的误工反攻），不过也有部分可能是总包管理不力导致的（比如，物资供应不及时，技术方案的变更等）。作为总包项目管理，首先要做到不给或尽量减少劳务分包非必要投入成本，同时这样也可以和劳务分包建立信任的合作