企业成功案例-思科中国有限公司的员工培训之道..docVIP

 思科中国有限公司的员工培训之道 作者: 不详 发布日期:2004-2-17 来自: 上海培训网 在网路经济异常红火的今天，人们盛赞思科公司对於新经济蓬勃发展的巨大推动作用。公司的市值也一度飚升至华尔街股市的榜首，有人甚至认为它将领导21世纪前20年的风骚。然而正所谓冰冻三尺非一日之寒，思科能够成为同行业之翘楚，全系公司上下员工精诚努力而就。思科始终把员工培训当作公司的头等大事，即使是在它独占鳌头的现在，其领导层依然为如何开展好员工培训、让员工越跑越快而禅精竭虑。思科中国有限公司总裁杜家滨在接受记者采访时说，公司非常特别的一点就是员工的学习。 捖1、“Training is up to me”这个信念已深入人心，思科中国有限公司人力资源总监关 迟先生对该信念的解释是：员工要学会培训自己，明白让自己得到训练和发展是他个人的事情。他还说，员工接受公司的培训尤其是关於网路的培训，如果他自己不多下功夫，那麽即便他在培训课堂坐上一整天，仍然会什麽也学不到。 捖2、大力推动 E- learning 捖捖据关迟介绍说，公司的培训总体上分为管理培训、E-learning、销售培训、常用技能培训。管理培训系根据员工所处的管理等级相应地分为数级；销售培训的课程，涉及专业的销售知识，常用技能培训则教会员工如何做演示、学习法律知识、掌握会谈技巧等等。 她还说，E-learning在公司的培训体系中，已越来越显得重要了。思科是一家生存在网路上的公司，它拥有一个庞大的E-learning系统。通过E-learning，公司改变了对员工、渠道夥伴及客户的教育与培训方式。1999年11月，公司初步推出了E-learning课程及远端实验室设备，为全面的E-learning方案打下基础。思科系统公司最受欢迎的职业认证;CCNA的准备工作也完全在网上进行。思科遍布全球的2500多个网路大学将全面实施E-learning策略，包括基於Web发送的内容、电子化的管理及互联网上的学习社区。思科系统公司宣布将在其网站上为思科Interactive Mentor （思科交互顾问）建立一个学习社区。公司目前正在采用E-learning进行其组织效率领 域的管理培训。 捖3、新员工的启蒙培训 捖捖关迟先生介绍说，思科对於新员工的培训甚为看重。每名新员工首先要接受一项名为New Hire Work Station的培训，为期30天。而且，在起始工作的头90天内，新员工还要叁加一个亚太区举办的企业文化培训。 一位新人进入公司後，公司会告诉他前三个月要做的事情。在头个月，他需要写一份关於其主管对其工作了解程度的 报告，并对该报告作正式认可。这样，在三个月之後公司对该工作总结之时就有据可依。如果这名新员工有不足之处，那麽他的主管应该了然于胸，若该主管到了第三个月仍然没能在这方面使新员工有所发展，他就要承担相关的责任。 开放的员工培训 思科的员工培训非常开放，不像许多公司在年初作计画，然後由主管经理签字，一年内执行。它认为互联网的速度决定了从事互联网的企业不可能做出为期一年的计画，因此，在一年内公司要作三次评估，不断地重新拟定计划。 冯蔷介绍说，在公司 员工的培训时间是没有严格限定的，完全由员工自己管理自己的工作和培训。这就像把员工放在一个开车的位置上，让他自己来做决定。公司也从不将某个员工当重点培养，每个人是潜在的经理，并认为这体现着Internet世界 人人平等的原则。 开放的培训还体现在它认为不应到了员工离开之时才想到留人。帮助员工的部门取得成功是使个人感觉成功的首要方法，因此，当团队业绩不断上升时，就能留住人。思科公司曾坦诚地说，尽管十多年来公司的资产增加不少，但最为可贵的是人才的增加和保留。 捖4、进入学校培养员工 捖捖思科公司有着很快的发展速度，它要求员工很快能独当一面，故对应届毕业生使用得比较少。从1999开始，它在一些大学设立了虚拟的网路学院(Net-working Academy )，通过提供一些设备和开展课程，让学生熟悉Internet环境，还有一个关於CCNA 认证的笔试，使他们对Internet有个基本的了解。公司从过了这一关的学生中挑选一些人充任见习员工。除此之外，公司还在学校开始培养一些助理工程师，这些学生很可能会在日後成为思科正式的工程师。 捖捖如今，思科公司的成功已有目共睹，然而，对於关迟先生来说，成功仅仅意味着过去，他依然认为在员工培训方面， 公司的工作仍做得不够。在他的头脑中有这样一个想法，就是让中国区的员工与海外的人才进行既快且充分的交流，到海外培训一些员工，实现跨区调度。他说，在思科，一切都在很快地变化，所以，我们每位员工都要越跑越快。