跨国策略.PPT

8- 第八章 管理國際環境 本章摘要 1.特定的和一般的國際環境力量因國家不同而有不同，因此，組織所需面對的資源管理問題也有不同。 2.在全球層次的價值創造上，其成敗關鍵在於核心競爭職能的移轉、全球網絡的建立、全球資源和技能的利用，以及進行全球學習來增強核心競爭職能。 3.三個影響全球擴張策略選擇的因素，分別是全球整合的壓力、回應當地需要的壓力、以及科層成本。 本章摘要 4.企業可用以管理國際環境的四個策略分別是：多國策略、國際策略、全球策略、以及跨國策略。每一個策略都有不同價值創造的方法以及不同的組織結構設計問題。 5.組織的垂直分化包括組織層級的多寡，以及決策制定權力的分散程度。組織需要決定以多少個層級來協調組織的全球活動，以及多少職權要集中於總公司，又有多少職權要分散至國外事業部。 6.組織的水平分化影響組織結構和全球擴張策略間是否搭配。 本章摘要 7.能夠互補的策略和結構的組合，包括：(a) 多國策略和全球地域別結構；(b) 國際策略和全球產品群結構； (c) 全球策略和全球產品群結構；以及 (d) 跨國策略和全球矩陣式結構。 8.組織結構愈複雜，愈需要複雜的整合機制。新的整合機制如管理者網絡、電子媒介整合、以及具凝聚力的組織文化等。 9.策略聯盟是國際環境中重要的組織間鏈結策略。長期契約、網絡組織、少數持股、以及合資都能讓組織快速地發展全球網絡，同時便於全球學習的進行和降低科層成本。 8.1 什麼是國際環境 圖8.1　企業的國際環境 8.1.1 特定的國際環境 特定的國際環境中的一些力量，會增加組織管理市場領域和獲取稀少資源的問題和困難。 顧客(CUSTOMERS) 在國際環境中滿足顧客需要已出現新的挑戰，因為某個國家顧客的需要不同於另一國家的顧客需要。 例如在歐洲的顧客，不像美國的顧客，通常不喜歡在早餐玉米片中加糖，因此，Kellogg 和General Mills均修改他們的產品，以適合歐洲當地的口味。 8.1.1 特定的國際環境 外國競爭者 (FOREIGN COMPETITORS) 外國競爭者在國外市場或美國本土市場，相對美國企業，都有某些低成本或差異化的優勢。 如小型的歐洲早餐食品公司和牛肉及酒品的生產者，均相當吸引美國的消費者。 供應商 (SUPPLIERS) 在國際環境中，投入的供應商不只來自國內，亦可能來自世界上任何一個國家。 ATT產品的零組件是在台灣、中國大陸和香港所製造，利用對低成本原料的掌握，讓ATT得以降低產品價格，奪回市場。 8.1.1 特定的國際環境 配銷商(DISTRIBUTORS AND MARKETERS) 在國際環境中，每個國家的顧客的口味都有不同，許多廣告和宣傳活動都是專屬於特定國家，而不適用在其它國家。 勞動力(THE WORKFORCE) 建立國外營運據點的企業必需與當地新的員工形成工作關係，並與代表新的受雇者的當地工會發展關係。 政府(GOVERNMENT) 每一個國家都有自己的政府系統，以及管理商業行為的法律和管制措施。 8.1.2 一般的國際環境 經濟力 (ECONOMIC FORCES) 各國在利率、匯率、工資水準、國內生產毛額、人均國民所得等的差異對在國際環境中營運的組織有著重大的影響。 一般而言，組織嘗試在低工資、低物價的國家獲得投入或製造產品，因此，許多美國企業被迫向國外移動，以便與低成本的國外競爭對手競爭。 紐約理財公司貝爾史登的資深經理賈斯提希對非法移民做了兩年的研究。他指出，美國約有一千兩百萬到一千五百萬非法移民在工作，約占美國就業人數的百分之八。非技術工人的工資被壓低，美國政府每年減少三百五十億美元的稅收。 據貝倫金融周刊估計，非法移民經濟年產值約九千七百億美元。如果非法移民全離開美國，企業必須支付更高工資，有些企業會被迫關閉，食品等商品會漲價。 8.1.2 一般的國際環境 技術力 (TECHNOLOGICAL FORCES) 組織必需能夠學習並接近國外的技術發展情況，以有助於低成本或差異化優勢的形成。 人口、文化和社會力 (DEMOGRAPHIC, CULTURAL, AND SOCIAL FORCES) 產品的價值受一個國家生活型態、規範、價值和風俗的影響。 例如在法國和義大利的顧客，即使外國車有較佳的品質和價值，通常依然偏好國內生產的汽車。 8.2從全球擴張創造價值8.2.1將核心競能移轉國外 當組織移轉一個或多國價值創造功能的核心競能至國外市場，以生產更便宜或更好的產品，在全球層次的價值創造於焉開始。 例如，Microsoft公司利用其生產技術先進之軟體的核心競能，來製造滿足國外顧客需要的軟體。 8.2.2建立全球網絡 為降低成本，組織必需為價值創造功能選擇合適的地理區域，以使要素成本(factor costs)－原