浅论飞乐物业人力资源管理策略.pdfVIP

人力资源lSHANGHAICONSUME 上海飞乐股份有限公司物业管理分公司 在以下几个方面： 威立于2000年4月，成立伊始，分公司管辖；范 一是对人力资源的认识不够。尚未把人 围内各类物业占地面积l9．7万平方米，房屋 力资源管理与不动产发展战略相结合，人力 建筑面积l8．9万平方米，共37地块。随着飞 资源管理还处于以事为中心，把人视为一种 乐股份有限公司经过几次大规模的资产重组 成本，只注重使用，不注重投入。 和资源整合，分公司管辖房屋总建筑面积从 二是在引进人才上，思想还不够解放， 最多的28万平方米，员工280人，到目前的8措施还不够有力。在人才“引得进、留得住， 万平方米，员工186人，飞乐物业经历了从小 用得好”上还缺乏有效的措施和手段。 到大，从大到精的重组整合历程。 三是奖惩制度不够完善。激励力度不大， 上海飞乐股份有限公司“十—五”规划 在严格考核监督上执行不够有力，过多地考 重电是聚集主业。不动产作为公司优质资产， 虑员工的想法和思想情绪，抑制了员工的积 担负起为公司调整和发展提 供保障的重任，为充分利用 好现有的土地资源，不动产 三年规划将在永和路园区建 造集办公与研制为—体的现 代化大楼。届日寸，拥有二座 现代化大楼的永和路园区将成为飞乐标志性 极性和创造性的发挥。 园区。做精、做好、盘活现有的资源是飞乐 二、探索有效的物业人力资源管理模式 物业在新的三年规划中的经营指导思想，引 随着房地产的高速发展，人力资源在经 进新的人力资源管理方式，盘活现有人力资 营中的作用越来越重要，物业竞争更多地表 {绣c加强人才开发，提高人力资源的使用效 现为人才的竞争。现代物业管理应以人力资 率，人力资源工作任重道远。 源为中心，实现不动产资源的合理配置，重 视人力资源的开发和投入，最大限度地提高 一．人力资源管理现状存在不足 人力资源利用程度，从而实现物业核心竞争 飞乐物业员工大都来自重组企业，大年 力与可持续发展的目标。 龄职工多、文化程度低的职工多、患病的职 l、加强人力资源战略管理。物业要实现 工多、单亲离异的职工多。由于观念陈旧， 战略目标就必须对人力资源的需求进行科学 一些员工竞争意识、责任意识不强，高层次 的预测和规划，盘点人力资源管理现状，制 人才短缺，员工队伍不适应现代物业管理要 定人力资源管理方向及实现策略，设置灵活 求成为制约新—轮发展的“瓶颈口”。主要存 的组织结构，岗位编制．准确的人员配置， 86 Sha’ahaiL 使人力资源管理策略得到落实。 原则，实行灵活多样的用工制度，编制内部 2、树立以人为本的人力资源管理观念。 培养和招贤}牡相结合的人才储备计划。 物业要生存发展必须树立人力资源是第一资 根据飞乐物业现有的人力资源结构，采 源的思想。人本管理思想正是以人为中心的 用以物业员工为主，劳务输入相结合的用工 管理思想，应把人作为具有内在的潜力因素， 制度，提高服务质量；采用内部培养和引进 看作是决定物业生存与发展的特殊 的人才储备制度，在