终端导购：自我培训和管理..docxVIP

终端导购：自我培训和管理今年4月初，笔者奉命为北京（冰箱、空调）营销分公司组建终端导购的培训及管理体系。经过一个多月来对分公司终端管理现状的摸底考察，充分与分公司经理、导购主管、优秀导购员等相关人员沟通与谈心，初步摸索出一套较为明晰的导购管理及“自我培训”体系，实现了对冰箱、空调近300名导购员的规范管理。现将笔者的实际操作历程及心得奉上，与在终端管理及培训方面有同样困惑的业界同仁共享。 背景：市场高度集约 未来北京之前，就道北京家电市场竞争相当激烈，但总感觉跟广东比可能还会“稍逊风骚”。到北京以后，为了尽快了解终端营销情况，我仅用了4天时间就走访了大中、国美、苏宁等大型专业家电卖场17家，才真正认识到北京作为一个零售市场，其市场竞争程度与其他省份相比是多么的惨烈。 在家电营销方面，北京是一个极其特殊的零售市场。它不像广州，广州销售的家电有很多就是珠三角一带生产的；它也不像上海，上海销售的家电有很多是上海本地和苏杭一带生产的。北京虽是拥有千万人口的世界级大都会，其家电营销却恰恰是一个十足的“纯零售”市场。也正缘于此，北京以其巨额的零售吸纳能力吸引了国内外诸多品牌。许多在国内其他地方闻所未闻的家电品牌在北京都有一席之地，从而在客观上成就了家电零售业的一片繁荣。仅专业家电零售卖场就有36家（大中17家、国美14家、苏宁5家），再加上综合商场和一些渠道运营商，可以说是遍布京城，形成了“以北京三环为主要分布区域”的“家电零售带”。 北京市场一个突出的特点是：从宏观上看，北京地区的零售市场主要分布在市区，并且是在四环以内的中心市区，除此之外的其他郊县以及河北省与北京相邻的一些地市都相对欠发达。而广州周遭的深圳、顺德、东莞、南海等地和上海周遭的苏州、无锡、常州、江苏昆山、安徽芜湖等地都相对比较发达，且毗邻商品生产地。于是，北京零售市场的“高度集约”便形成了一道独特的竞争风景。各厂商“决胜终端”的营销理念在这里得到了淋漓尽致的体现。 20多天来，我先后组织开展了两次空调、冰箱导购员大型培训活动。后来随着“非典”疫情的日益严重，使我不得不中断一些原有的计划，同时也在客观上给了我充足的思考时间，使我得以与更多人进行沟通。我利用一切机会与空调、冰箱的导购主管、卖场经理和业务员举行了多次座谈，充分了解了北京分公司的终端管理机制和导购员的工作状态，并认真分析了个中原因，为后来培训管理体系的搭建做足了铺垫。 现状：培训进退两难 在竞争如此激烈的北京零售市场，如何开展培训与管理工作？特别是针对分公司的培训管理现状，下一步怎么进展？我面临着进退两难的境地。 不可否认，分公司前期一直也在开展导购培训工作，但培训方式老套，内容往往只局限于产品知识、卖点提炼、推销话术、竞品打击等“由点到面”的东西，而鲜有“由面到体”的体系化和层次感。所以一提到培训，导购员大都感到很厌烦，他们在心目中将“培训”与“产品知识宣读”划成了等号。并认为产品知识等大家早已知晓，再拾起来反复宣读就是老调重谈。再加上大家对“非典”的恐慌，都不愿回来参加大规模集会。更有甚者，分公司所在写字楼的大会议室也在“非典”时期停止对外出租，更使我雪上加霜。 如果不培训，不但旺季新招聘的临时导购员对公司企业文化、产品基础知识、基本导购技巧等一无所知，目前面临的新问题也无法解决，比如：一些资格较老的导购员丧失了工作积极性该如何去重新调动？导购员的诸多管理程序该如何走向规范？怎样让大家认识到培训领域更广阔的内容？在“非典”特殊时期，我该趁此机会做哪些准备性的工作？ 有了！在无法做系统培训的情况下，我更应该加强管理架构的调整与管理培训体系的建设。于是我便将工作的重心转移到了“卖场经理”这一承上启下的特殊岗位上来。 转向：主抓卖场经理 在这里有必要解释一下“卖场经理”这个特殊岗位。它是公司高层领导对全国家电零售市场大环境研究之后，开创性地在全国招聘了2000多名大学本科毕业生，来充实终端管理岗位。他们的主要职责是：先负责若干个卖场的导购员管理、推广宣传的跟进、信息调研与反馈等工作，然后凭借自身的学历优势，迅速上手终端管理或业务工作，成为公司的战略储备人才。但后来由于卖场经理遍布各个卖场，公司很难做到有效监控，导致许多人与公司“打游击”：每天躲在宿舍，偶尔逛一下卖场，随便反映一些不着边际的信息。这种行为极大地歪曲了公司的初衷。因此，我必须调整终端管理组织架构，赋予卖场经理一定的管理职能，进而调动起他们的工作积极性。 跟公司领导汇报与协商后，我亲自担任起终端经理这个职务，并先后召集冰箱、空调12位卖场经理开会。我先让他们各自做了前期工作总结，然后结合他们汇报的情况对前期的懒散行为做出了不同程度的批评，指出在以后的工作中，卖场经理应主动承担起在终端管理中“承上启下”的职责。卖场经理应先从对导购员的组织工作做起，负责对大