基层央行预算管理过程引入项目管理理念及方法思索.doc

基层央行预算管理过程引入项目管理理念及方法思索摘 要：在日常预算管理中，导入项目管理模式，按照项目管理流程对基层央行预算实施项目管理，能够有效提升基层央行的执行力和管理效率。基层央行建立效益型项目管理模式的思路是：预算管理项目的过程管理、建立项目管理体系的关键点、组建高效的项目管理团队等。 关键词：基层央行；预算管理；项目管理 中图分类号：F832.31 文献标识码：A 文章编号：1003－9031(2008)03－0082－03 近年来，财政部加大了对人民银行财务预算管理的力度，对人民银行按照部门预算管理的要求实行分科目、全账户的预算管理模式。人民银行的部门预算管理有其特殊性。如人民银行预算编制范围较窄，仅包括各项费用支出，不包括业务性收支，费用管理实行指标控制。面对预算管理模式的改变，人民银行自身对财务管理的制度化、规范化、高效化、细致化程度的要求不断提高，在强化预算管理上出台了一些新的措施，但仍存在需要解决的难题。而在预算管理中，导入项目管理模式，按照项目管理流程对基层央行预算实施项目管理，能够有效提升基层央行的执行力和管理效率。 一、项目管理的内涵与特征 项目管理是指以项目为对象的系统管理方法，通过一个带有临时性的专门柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调和优化。[1]目前，项目管理的理念和方法被越来越多的组织应用，成为每个组织管理模式中不可或缺的部分。项目管理的特征主要有以下几方面： 1.项目管理是系统管理 项目管理体现出来的最基本的特征是系统管理。系统管理不仅是项目管理的基本特征，也是项目管理理论形成与发展的基础之一。“项目”与“系统”具有内在的一致性，如二者都有明确的目标、一定的限制条件、需要制定计划实现目标并在实施过程中根据信息反馈进行控制等。[2]项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想，把项目看成是各种要素组成的系统，管理必须从系统的整体出发，依据系统论“整体―分解－综合”的原理，可将系统分解为许多责任单元，由责任者分别按要求完成目标，然后汇总、综合成最终的成果。[3] 2.项目管理是柔性管理 柔性管理是在传统的部门管理职能分工和工作流程的基础上，建立以项目为核心的管理体系，项目相关人员横向穿越各个部门，纵向对项目主管负责，从而实现基于项目管理的适时有效的信息沟通。[4]因此，项目组织管理不同于职能管理，可定义为临时性的专门柔性组织。与传统的部门管理相比，项目管理最大的特点是注重综合性管理，并且有严格的时间期限。 3.项目管理是过程管理 任何一个项目都有一个产生、发展到结束的过程，这个过程也被称为项目的全生命周期或经济周期，对项目的评价、管理都是以项目的全生命周期为基础的。项目阶段各管理过程之间有着密切的联系，一个过程产生的输出结果成为下一个过程的输入条件。对于计划、执行和控制3个过程，在实际过程中会形成一个动态闭环，控制过程的输出将反馈给项目计划和执行过程，从而做出相应的调整(见图1)。[5] 二、在基层央行预算管理中实施项目管理的必要性 1.预算管理模式改革的需要 人民银行的部门预算管理与其他部门不同，即预算为指标制，不核拨资金。该预算管理主要以账户指标为对象，而不是针对项目实施过程设置的，只要实际费用开支不超过指标即可。这种成本管理机制无法满足目前项目管理的需要，项目经费花多花少，超支还是节余，费用开支正常与否，没有专门的管理部门跟踪管理，更没有专人负责，项目成本的增减与任何部门和个人的切身利益无关，没有建立起基于项目管理的约束和激励机制。财务人员局限于财务部门传统的职责分工，对项目管理认识不足，对项目本身及其进程情况不了解，缺乏相应的管理手段和方法，不能满足项目的管理需求。 2.预算科目调整的需要 2006年，人民银行调整财务收支预算结构，将现行的“项目支出”科目下12个账户，增加到22个账户，特别是将大型修缮费、大型会议费、电子设备运转费、网络租赁费、业务凭证印制费等从“公用经费支出”科目中调整到“项目支出”科目下专户管理。这样不仅合理地降低了一般公用支出水平，增强了人民银行费用可比性，而且充分体现了人民银行宏观业务的特点与费用预算的特殊性。同时，也扩大了项目支出管理范围，加大了项目支出管理工作量，为采取切实措施，强化项目管理提供了平台，创造了客观条件。 3.预算管理控制的需要 优化资源配置，提高资产的使用效益是人民银行财务管理工作的总体要求之一。但是，由于未充分认识到预算管理是一种分权控制机制，各责任单位间的职责不分明，预算管理存在形式主义的倾向，没有实际效用。主要表现在：一是预算编制缺乏操作性。基层央行多数的预算编制是财务部