员工关系管理第一讲.pptVIP

第一章 概述 政策环境 就业政策 货币政策、财政政策 教育和培训政策 法制环境 保护劳动者力度的高低 社会文化环境 价值观/信仰/敬业程度/忠实程度 第一章 概述 二、员工关系管理 ERM ——企业管理人员通过拟订和实施各项人力资源政策和管理行为，以及其他管理沟通手段，去调节制约和影响员工，促使企业与员工、员工与员工之间关系朝着良性与合作发展，以实现组织目标的过程。 员工关系管理的内涵 通过消除障碍使员工积极参与公司事务并且遵守公司纪律以达到提高工作效率的活动。 员工关系管理 一系列的人力资源行为，它通过雇员介入决策和对雇员实施相应管理，使得雇员承诺变得可靠并与组织的目标和标准保持一致。 HRM 招聘与配置 员工关系管理 培训与发展 薪酬管理 人力资源规划 绩效管理 第一章 概述 员工关系管理的内容 （1）劳动关系管理 （2）员工关系状况调查与诊断 （3）沟通管理 （4）员工参与管理 （5）员工纪律管理 （6）劳动争议处理 第一章 概述 员工关系管理的目标 加强和巩固伙伴关系为原则、以双赢为目标，使员工关系向良性方向发展 2002年托普人事地震 公司背景：创立于1992年7月18日，是一家以计算机软件产品为核心，集品牌PC、应用电子、通信、网络、精密机械等硬件产品的研制、开发、生产、销售及其系统集成、技术咨询与服务于一体的高科技企业集团。2000年公司资产总值达35亿元以上，员工5000余名，拥有近2000名博士、硕士、学士，1999年公司实现销售收入105782万元，利税8900万元。 2002 年6 月14 日，在托普10 周年庆典的最后一次高层动员会上，宋如华发表了题为“托普哲学以及未来10 年的构架与运作体系”的报告。他在演讲中说：“我们今年准备招5000 人，4 年之内要招2 万人，可能进进 出出就10 万人，这些人将来会与我们建立很直接的真正的客户关系与合作伙伴关系。”7月，正当庆典时分，一则“托普：从风雨中走来，诚聘5000 软件工程师共创辉煌”的广告铺天盖地般出现在全国各大媒体。 2002年7、8月托普集团实行了招聘“5000软件工程师的计划”。陈某等员工经过层层筛选，进入托普鞍山软件园工作，试用期为3个月。 2002年12月12日是鞍山这批员工试用期的最后一天，陈和其他同事被告知，公司将进行战略调整，员工必须到成都等西部地区从事电脑销售工作，如不在规定时间内答复，将视为自动辞职，公司不承担任何责任。与此同时，类似事件也在托普遍布全国的近30个软件园中上演。 托普集团副总裁解释说，“在我们看来，这只不过是一次正常的内部人事调整，公司每年在年终时都会有类似的举措”。2002年10月11日，托普集团董事局已向全体员工发布通知，宣布托普集团实行战略转型，全面向增值服务进军。为了配合这次转型，将对所属各大专业集团公司进行全面的人事整合。集团总部的整合已在10月13日正式开始。但“让我们感到非常意外的是，新员工对此次调整的反应是如此的激烈”，“而表现最为突出的又是沈阳、威海和鞍山三地。” 员工反应最激烈的是合同问题。在沈阳、威海和鞍山三地共涉及到124名新员工的分流和调整，按照董事局的计划，三地分别留下10名软件设计的骨干人员，其他人员则就近分流到集团的市场销售部门从事技术服务。员工认为，在人员调整上，管理方明显是在刁难。因为东北软件园的大部分员工被要求往四川、西安等地区调动，而成都的员工被要求调往深圳。而且是将软件工程师们分流到主要负责硬件服务的集团从事电脑销售服务工作。他们认为，公司是在利用试用期末裁员。 托普集团负责人解释：这样调整是为了让员工更好地融入托普的文化，并不存在故意刁难。而且让软件工程师去一线接触市场对其今后从事软件设计开发工作很有帮助。至于是否是利用试用期末裁员？公司解释说，这次调整主要根据员工在3个月培训期间的表现以及考核成绩进行重新评估的，对表现欠佳的员工在按合约发完工资之后劝其辞退。 但员工则说，在三个月试用期中，几乎没有得到任何具体的工作指示，仅仅做了一些内部模拟测试，培训的主要内容包括军训、企业文化培训和编码培训。因而认为在试用期接近结束时“劝退”，其实就是变相裁员。 “十二月”事件之后，员工选出代表和集团工作组进行谈判。超出预想的震动局面让托普集团管理高层措手不及。12月16日调整暂停。各专业集团高层负责人汇聚总部上海，针对调整中出现的问题和现象商讨对策。12月17日，托普董事局办公室又发出《关于托普集团业务调整及人员整合相关事项进一步明确的通知》，通知内容包括：(1)对可以安排的员工处理办法：资深员工可由董事局统一安排