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绩效管理阐述 绩效在实践中的含义：绩效就是完成工作任务、就是工作结果或者产出、就是行为、是结果与过程（行为）的统一体、绩效就是做了什么（实际收益）和能做什么（预期收益） 绩效考核：绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统的和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评。是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标实现。是对组织成员日常工作中所表现的能力、态度、业绩进行以事实为依据的评价。 绩效管理的作用：有效弥补绩效考核的不足、有效的促进质量管理、有助于适应组织结构调整和变化、能够有效的避免管理人员与员工之间的冲突、可以节约管理者的时间成本、可以促进员工的发展。 论文联盟HTTp://wWw.LW 人力资源管理控制系统：前馈控制、过程控制、反馈控制 绩效管理基本流程：绩效计划与指标体系的构建、绩效管理过程控制、绩效考核与评价、绩效反馈与面谈、绩效考核结果的应用 绩效计划：是关于工作目标和工作标准的契约，是绩效双方在充分沟通的基础上就绩效目标和绩效标准达成的一致认识，是对企业战略目标的细化和分解，已经成为企业控制其战略目标的落地，并得以实现的主要手段。 设定绩效计划的原则：这些标准是否与企业战略相关、标准中是否包含可度量或可定量性 设定绩效计划的步骤：1准备阶段（组织战略目标和发展规划、年度企业经营计划、业务单元的工作计划、团队计划、个人职责描述、员工上一个绩效周期的考核结果）2绩效计划沟通阶段（注意问题：营造良好的沟通环境、沟通原则、沟通过程、沟通形式） 绩效指标分类：软指标和硬指标、物质、行为、结果三类绩效指标、结果指标和行为指标（行为用作低层评价，结果用作高层） 绩效指标体系设计原则：定量指标为主，定性指标为辅的原则、少而精的原则、可测性原则、独立性与差异性原则、目标一致性原则。 绩效指标选择依据：绩效评价的目的、被评价人所承担的工作内容和绩效标准、去的评价信息的便利程度 绩效指标之间的关系：系统性、目标一致性（绩效指标之间的目标一致性、绩效评价过程中的目标一致性） 提取绩效指标的方法：工作分析法、个案研究法、业务流程分析法、专题访谈法、经验总结法、问卷调查法 建立绩效指标体系的基本步骤：通过工作分析与业务流程分析确定绩效评价标准、粗略划分绩效指标的权重、通过各个管理阶层员工之间的沟通，确定绩效评价指标体系、修订。 设计绩效标准时注意的问题：考核标准压力要适度、考核标准要有一定的稳定性、制定绩效标准考核应符合SMART原则 持续的绩效沟通：就是管理者和员工共同工作，以分享有关信息的过程。 绩效形成过程中对员工指导和讨论的主要内容有：和员工沟通，让员工认识到存在的问题，并正视所有的问题、让员工讨论问题解决方法和途径、沟通选择合适的方法和途径，以最佳解决问题、制定解决问题的行动计划。 绩效考核中可能出现的问题：1主观因素导致的问题（考核目的不明确、绩效考核受到抵触、因考核者心理，行为而出现的偏差）2客观因素导致的问题：（考核缺乏标准、考核方式单一、考核缺乏高级管理层的支持、考核过程形式化、考核缺乏沟通、考核结果无反馈、考核和人力资源管理的其他环节脱钩） 提高绩效考核有效性的建议：1前馈控制（树立绩效管理的思想、明确绩效考核的目的、设计系统的指标体系和有效的考核标准）2过程控制（选择正确的考核方法和时间、加强对考核者的培训）3反馈控制（绩效考核的核心就是沟通，而且整个考核过程就是一个持续的沟通过程）4正确处理和利用考核结果 绩效反馈：它只要是通过考核者和被考核者之间的沟通，就被考核者考核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。 绩效反馈的意义：在考评者和被考评者之间架起沟通的桥梁，使考评公开化，确保考评的公平和公正、绩效反馈是提高绩效的保证、绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强企业核心竞争力绩效面谈的作用：提高绩效考核的透明度、突出以人为本的管理理念和传播企业文化、使员工增强自我管理意识、充分发挥员工潜在能力。 如何改进绩效反馈：强化管理者素质、注意沟通的方法技巧、认真做好沟通的准备工作、注意双向沟通、注意谈话的场所和环境、明确谈话目的、注意反馈意见 绩效评价结果应用原则：以人为本，促进员工职业发展、将员工个体和组织紧密联系，促进员工和企业共同发展、统筹兼顾，总和运用，以人事决策提供科学依据 目前绩效考核结果应用出现的问题：绩效评价结果反馈不及时或者没有反馈、绩效评价和员工切身利益结合不紧密、员工绩效评价和员工培训和个人发展没有很好结合、绩效考核结果应用方式单一，缺乏绩效管理有效手段、绩效考核结果应用形式化严重。 绩效改进指导思想：1绩效改进是绩效考核后续工作，所以绩效改进出发点是对员工现实工作考核，不能将这两个环节工作割裂开考虑、2绩效改