IT行业的集约型多元化发展之路.docVIP

　　IT行业的集约型多元化发展之路|第1 当企业发展达到一定规模时，就会在企业的发展方向出现一个岔路：一条路是专业化，比如微软、高通（qualm）、甲骨文（oracle）等；另一条路是多元化，如苹果、大宇、通用电气、海尔等。哪种道路更合适些？有没有超越二者之上的第三条道路？从理论上讲，彼此并没有优劣之分，因为它们都是企业发展的正途，二者无法绝然分开，总是相互渗透；从实践上看，彼此各有成功的样板，也有失败的案例。因此，扬弃传统的专业化和多元化做法，走集约型多元化道路同样也是必然的。 　　术业应有专攻 　　“术业有专攻”、“水滴能穿石”、“伤其十只不如断其一指”，这些众所周知，耳熟能详的俗语是对专业化的最为经典、简约的肯定。 　　走专业化道路，对于it企业来说，有三大最基本的优点。其一是易于树立起响亮的品牌。专业化往往是以“独”、“特”见长，因而容易引起人们的注意，以鲜明的个性凸现在用户眼前，使企业的牌子这种观念性的东西与企业产品、服务客观性的东西有机地结合起来。如，提起微软，就立刻想到它的操作系统；说起英特尔，马上就能联系到电脑的芯片；看到联想的标志，眼前就闪出联想的电脑……在迅速发展的行业里，吸引人们的注意力，需要的就是这种建立在专业化基础上的鲜明特色。其二是有助于打造核心竞争力。核心竞争力，是企业的立身之本，形成、强化、持续发展核心竞争力是任何一个企业孜孜以求的。而要实现这一点，就必须握紧拳头，集中有限的火力，专攻一点，不断创新，使自己的企业在这一方面始终走在前列，带着这一领域持续向前发展，提高该领域的进入门槛，有效阻挡竞争对手的进入。英特尔的芯片、微软的操作系统、戴尔的直销模式等，无不是通过对核心竞争力的持续强化而始终走在最前列，带动着相关产业的发展，使任何想进入这一领域掘金的企业都会付出高昂的代价。其三是易于管理。一方面由于专业化，企业的各个相关部分相互联系有机；另一方面始终是在自己的熟悉的发展方向上拓展，对于诸方面的问题了然于心，可以在原有的管理经验基础上不断完善，形成自己特有的清晰的管理理念、科学的管理制度和高效的运作机制。正是这一点，业内不少人士主张企业发展专业化，尤其是在多元化发展遇到困难之时，这观点似乎更占上风。 　　其实，走专业化道路，对于it企业来说，也存在明显的不足。首先，难以迅速扩大规模。当企业发展到一定程度后，必然有一个迅速扩大规模的强列冲动。因为在it行业里，“no.1原则”是共认的一种行业利益分成原则。为了争当第一，就必须在相对短的时间内形成规模，迅速膨胀。兼并、收购、联合在it业领域之所以频繁地发生，其根本原因就在这里。同时，规模扩大能够相对有效抵御市场的风浪，所谓船大压风浪。足够大的企业规模，往往能够有力量进行价格战，挤跨中小型企业，使自己进一步坐大。而走专业化道路，因购并的资源有限，迅速由小变大不容易。其次，难以转移研发优势。任何一个产品的发展都有一个生成、扩大、衰退的过程，而it行业又是一个发展极为迅猛的行业，因而这个过程相对其它行业的来说，延续的时间相对要短。如果始终专注于某一领域，往往会因为大的行业背景发展变化，而有可能让这个产品迅速失去生存的基础，此时也就专业化道路寿终正寝之时。因此，赶在衰弱之前，通过技术迁移延续企业生命，就是一个走专业化道路的企业早晚不得不面对的问题。 　　广种方可多收 　　企业多元化经营战略是由著名的产品——市场战略大师安索夫（h．igor ansoff）于50年代提出的，它是企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为。企业真的下定决心从专业化向多元化挺进之时，从理性的角度（这里不去分析那种跟风式的拍脑袋做决定的情况）看，往往是看到自己驾轻就熟的业务正逐渐地丧失高速增长的空间，新的业务显示出诱人的盈利前景或对自己企业未来发展具有重要的战略意义需要捷足先登，或是为了分散企业经营的风险的情况下启动的。忧患意识和迅速拓展的雄心壮志双重驱使下，企业就在这个时候或是豪情满怀或是战战兢兢地开始了自己的转型之旅。 　　多元化战略对于企业的发展意义重大。其一，迅速成长起来。多元化发展往往是通过一系列的兼并、重组、联合方式展开的，它能够使企业在某一行业发展的初期，就以跨越式发展的策略强行、迅猛地进入，占得先机；它能够将企业某一业务方向上的竞争对手变成自己的合，纳入到自己的体系中来，有助于获取该行业的超额利润。aol与时代华纳的购并、惠普与康柏的结合、hynix与美光的恋爱、新浪与阳光文化的联姻无不是基于这种考虑。其二，发展多个核心竞争力。单个的核心竞争力对于小企业来说，当然弥足珍贵，但对于一个大企业来说，则是不够的，它必须在保持这个核心竞争力的基础上旁逸斜出，开展另外的核心竞争力，让企业的触角伸向不同的方向，既可做到“广种多收”，分散风险，又