中国集团管理未来之路：战略协同.docVIP

　　中国集团管理未来之路：战略协同|第1 内容加载中... 1995年春节刚过，浪潮人就来到新疆克拉玛依。他们将要在茫茫的戈壁滩上奋战一年，为克拉玛依油田开发基于大型关系数据库和C/S结构的Windows版财务软件。1995年底，当时石油部财务局的两位处长听说新疆石油管理局的成功经验，亲自跑到新疆考察。不久，石油部与浪潮签约，新疆石油管理局的系统在石油部全面推广。迄今为止，由浪潮承建的中石油、中石化财务系统仍然是国内最大的两个财务管理网。 克拉玛依是浪潮通软起飞的地方。而现在看来，起飞的真正价值显然不在于后来成功建设了中石油、中石化财务网，更重大的意义则在于由此导入了一个新的概念:集中式集团财务。 作为这一段历史的主要见证人，现任浪潮集团高级副总裁王兴山清晰地记得，1996年，浪潮通软内部特地为克拉玛依项目召开研讨会。会上，一位专家提议，既然克拉玛依的财务系统可以在石油部推广，就一定可以在其他行业推广，毕竟各行业财务管理制度的基本思路是一致的。专家提议得到了广泛的响应，大家提出，还需要有一个有号召力概念来引导。当时，研讨会模糊地将概念定义为基于大型网络的财务管理模式。 1998年，在国家经贸委主持的首钢信息化现场会上，时任浪潮通软副总经理的王兴山提出财务集中式管理模式，引起了国家经贸委主管领导的重视。2000年，浪潮联合国家经贸委共同召开互联网时代下的财务管理研讨会，在这次具有里程碑意义的会议上，浪潮首次正式提出集中式集团财务概念，并由此掀开了中国集团管理崭新的篇章。 如果从1996年算起，过去10年来，在集中式集团财务、集中管理概念的引导下，集团企业信息化应用得到了长足的发展。权威调研机构的数据表明:2002年以来集团管理软件以年50%以上的速度增长，并被认为是未来最有潜力的管理软件市场。至今，集团财务已经发展成为包括集团财务、资金管理、全面预算、决策智能等在内的庞大家族。 另一方面，在应用集中式集团财务系统的过程中，随着经验的积累和理解的深入，很多企业开始产生了更高层次的需求。特别是经济全球化、一体化、多元化的竞争压力，迫使越来越多的企业将信息化的目标从资源信息的梳理、集中，转向资源的运营、优化、增值，以有效执行战略，降低运营成本、提高销售收入，大幅提高综合市场竞争力。由此，战略协同概念应运而生。 2006年9月26日，在国务院国有资产监督管理委员会(以下简称国资委)的指导下，浪潮集团联合中央财经大学共同举办主题为集中管理，战略协同的中国集团企业管理创新高峰论坛。在这次论坛上，战略协同概念首次提出并与集中管理共同成为中国集团企业管理的创新目标。 集中管理侧重于资源的整合和管理，战略协同侧重于资源的运营和增值。二者显著的差异是，集中管理具有防御性，而战略协同更具有进攻性。浪潮集团高级副总裁王兴山认为。国内企业在市场上习惯了被动防御，而面对未来更加复杂的竞争形势，选择主动进攻不可避免。因此，战略协同也为我国集团企业管理创新提出了下一个10年的目标。 战略协同是集中管理的更高要求 看上去，战略协同是集团企业义不容辞的管理任务，但实际上却罕有实现预期目标。贝恩公司(Bain pany)对美、澳、英、法、德、意、日七个发达国家大公司在1988-1998年间(经济史上最好的10年)业绩的研究结果表明，只有1/8的公司实现了至少5.5%的实际累计各年利润增长率，同时使股东回报超过了资本成本。超过2/3的公司制定了战略计划，宣布要实现9%以上的增长率，结果只有不到10%的公司实现他们的目标。 问题出在哪里?分析认为，在于战略协同的缺失。即战略执行不到位;资源共享难以产生效益最大化。战略协同的基本公式是2+2=5，而在很多企业管理实践中，努力的目标只是为了保证2+2=4，甚或尽可能减少内耗的损失。这种现象在全世界都有，而在我国更加突出。 简单地说，从集中管理到战略协同就是从2+2等于或小于4，变成等于5、甚至更大。这是浪潮提出战略协同的初衷。浪潮通用软件公司副总裁魏代森认为，战略协同是集中管理的更高要求。 中石化股份公司有70余家分、子公司，700余家二级单位，上万家三级核算单位，是一家上、中、下游一体化，石油、石化主业突出，境内外上市的企业。公司参照国际模式，建立了规范了法人治理结构，并实行集中决策、分级管理和专业化经营的事业部制管理体制。经过周密调研，中石化确立将资金集中管理作为重要管理目标，要求集团帐户统一管理，集团资金内部调配，实现统一筹融资管理，统一授信管理，统一担保管理。 经过努力，中石化实现了五大目标:1、为企业帐户的规范化管理提供统一的管理工具，实现对开户、销户的规范化管理，并提供账户信息多口径的查询分析及核对功能;2、总部资金处负责全面调配和控制整个股份公司下属各单位的存