供应链管理贯穿企业融合.docVIP

　　供应链管理贯穿企业融合|第1 企业经营活动常遇到这种尴尬情况：从原材料到产成品需要数天甚至数月时间，而制造时间仅是几分钟、几个小时；零售商的库存一般在10周左右，制造商具有每周的制造能力。 　　这些问题可归结为如何使供应商、制造商、运货商、分销商、零售商到终端用户的各环节配合无误。企业研发新产品的高成本、使用新技术的高风险、新产品的高淘汰率、产品和工序系统的高复杂性以及产品创新性和生产柔性的高要求，推动着供应商与制造商的集成，建立高效敏捷的供应链运作机制。 　　制约高效供应链的痼疾 　　传统管理模式通过规模效应降低成本、获得效益。这种管理模式由于未能形成有效供应链，生产系统响应产品变化的能力差，不能满足多品种小批量的新生产要求，难以适应个性化需求日益明显的新市场特征。 　　重复投资导致资源分散 　　“纵向一体化”(Vertical Integration)的管理模式，使企业从事大而全或小而全的经营。供应商、制造商、分销商由于分属不同的价值领域，在互为供需的基础上，形成积压的闭环供应链结构，不可避免地出现供应链伙伴之间争抢利益的情况。 　　重内部管理导致外部协作不力 　　传统管理模式以生产为中心，注重企业内部生产过程，停留在单体生产管理思想上。传统供应链管理仅仅是一个横向的点到点的集成。这种供应链注重内部联系，灵活性差、成本高、效率低，而且抗风险能力差，一旦某一环节中断，整个供应链都将受到损害。 　　需求预测精度低导致高库存 　　在传统由供应商、制造商、分销商、零售商和客户依次连接的供应链中，沿着供应链环节向上游移动，需求的不稳定性增加，预测准确度降低。 　　SCM实现外部与内部系统集成 　　响应周期长、库存积压风险大，导致制造商和零售商库存增加。需求的不确定性和多样性是引发供应链管理问题的根源。上、下游企业生产率的不同，也易在供应链上形成高库存。 　　缺乏集成导致供应链不可视 　　传统管理将供应链中的采购、制造、市场营销、配送等功能活动分割开来而独立运作。而各企业的供应链系统都各有自己的标准，互不兼容。供应链缺乏透明度，影响着贸易伙伴合作的联盟关系、对流入物流的监控、对订单执行过程的监控、对订货承诺的履行以及对整个渠道库存的管理水平。 　　新型合作取代传统 　　市场全球化发展、经营难度和经营风险的加大，催生了企业战略联盟关系的建立。这种双赢联盟关系要求以全新的供应链管理机制统合企业间的关系，体现了“横向一体化”(Horizontal Integration)的思想，把由企业生产的零部件外包，强化资源协调运作和管理水平，强调相互间的信任与合作。 　　供应链合作关系旨在实现物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成，它改变了企业间的合作模式，与传统的企业合作关系模式有着很大的区别（见右下表），其中： 　　物流涉及从供应商流向客户的物理产品流，以及产品返回、服务、再循环和最后处理的反向流； 　　信息流涉及需求预测、订单传送和交货状态报告； 　　资金流涉及信用卡信息、信用期限、支付日期安排、发货和产品名称拥有权安排。 　　供应链管理的实质就是合作。它使供应商、制造商、分销商、客户多方受益：合作对供应链进步的贡献率为40%，合作性计划可使库存减少15%，合作性预测可使准确性提高15%，减少开支20%～30%，节约运输成本3%～5%。并实现了： 　　（1）从功能管理向过程管理转变。企业内部及外部供应链上游、下游各个合作伙伴的业务活动都将实现此转变。 　　（2）从利润管理向赢利性管理转变。只有供应链各方均具有较好的赢利性，企业自身的赢利性才能得到保证。 　　（3）从产品管理向顾客管理转变。供应链的中心由生产者向消费者倾斜，顾客管理成为供应链管理重要内容。 　　（4）从交易管理向关系管理转变。以协调的供应链关系为基础进行交易，实现交易成本最小化，收益最大化。 　　（5）从库存管理向信息管理转变。用信息代替库存，大大降低企业持有库存的风险。 　　IT技术解决之道 　　传统管理手段提供的优化方案可能使局部成本最小，但无力处理企业供应链中的复杂关系，控制整体运作的综合成本。必须采用大规模优化工具管理企业供应链，打破功能性限制，使企业和合伙人跨越界限优化计划和执行；通过供应链驱动一致的信息和处理流程，把供应商和制造商的相互需求和技术集成在一起，实现从以产品/物流为核心向以集成/合作为核心的转化。 　　ERP实现业务流程及功能模块集成 　　供应链涉及到采购、生产、分销等不同的业务过程。 　　计划：监控供应链，管理所有资源，使之能够有效而低成本地为顾客提供高质量和高价值的产品或服务。 　　采购：与供应商建立一套定价、配送和付款流程，进行监控和改善管理，包括提货、核实货单、转送货物、批准对供应商的付款等。 　　制造：安排生产、测试、打包和准备