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* 连锁零售行业的发展经历了4个阶段，在初级阶段，关注重点是规模扩张，此时网点密度不高，开店就能盈利，因此管理也相对粗放，在第二阶估，关注重点是追求效率，此时网点密度相对较大，加快周转速度是制胜关键，中国本土多数零售商业企业处在这个阶段。第三个阶段是差异化经营阶段，此时特色化经营和细分品类的专业化经营是主要特点，例如WALMAR倡导的天天低价。服装专卖和电器专卖、化妆品专卖，第四个阶段是客户价值管理阶段，主要针对高度成熟的客户和市场，以关联营销理念为主导，对顾客购物篮的分析研究和客户消费习惯的研究为主要技术手段。在品类管理上精确定位，在商品陈列上精心设计，以充分放大客户价值为主要目标，此阶段的流通理念是追求“精益流通”。而不是依靠规模和同质化商品打折降价。需要指出的是流通行业的经营理念的变迁是与全球市场的变化、营销理念的发展紧密相关的。客观地说，中国商业流通行业还处在管理较粗放的阶段。经过了第一阶估的购并整合，规模迅速扩大了，但是在管理上与国外同行相比，还有一些改进的空间。 * * * * 业务环境配置包括管理模式模式配置、组织架构任意调整、角色化业务数据三大部分。 集团企业的管理模式包括集权模式、分权模式、混合模式，相应地科目地应用模式也有集权模式、分权模式和混合模式三种模式。 集团企业对不同基础数据有不同的管理要求，EAS帮助企业实现对关键基础资料进行集团统一管理、非关键全局性基础资料进行各个公司自行管理；同时还满足集团企业对基础资料的管理层级和管理属性的设置，实现集团对下属企业的精确管理。 * 集团供应中心负责供应商选型、管理、评估工作，负责制定价格政策、批量政策，子公司与供应商独立采购、收货、结算，与单体企业采购运作流程相同。 集团统一制定价格政策并下发各公司执行，各公司自主对供应商下采购订单；供应商送货至公司；公司独立与供应商结算付款。 优点:灵活快速,供应商资源统一管理,有价格优势。缺点: 分散采购,各自为政,成本偏高,资金管理弱. * 各公司向集团提交采购申请；集团按统一制定价格向供应商下采购订单，供应商送货至各公司；公司独立与供应商结算付款。 优点:集团计划，批量优势，节约成本。 缺点:灵活性和反应慢,集团没有掌控资金流。 * 各子公司向集团提交采购申请；集团按统一制定价格向供应商下采购订单，供应商送货至各子公司；集团与供应商集中结算付款。 优点:集团计划，批量优势，节约成本。集团掌控资金流。 缺点:灵活性差、反应慢 * 各公司向集团提交采购申请；集团按统一制定价格向供应商下采购订单，供应商送货至集团；集团与供应商结算付款；集团以调拨订单通知公司收货，集团配送货物到公司，公司付款给集团 优点:集中物流、资金流，批量优势，节约成本 缺点:灵活性差、反应慢 * * 1、集中资金——国家加大宏观调控力度、贷款利率升高，这些因素都导致企业外部融资越发困难。集团企业只有充分调配内部需求，高度集中内部闲置资金，将有限的资金资源用到最利于企业发展壮大的生产经营活动中。 2、加强监控 ——加强资金预算，在现金流动上做到事前预算、事中控制和事后分析；健全资金管理制度，加强现金流出控制，做到集团资金安全阀。 3、防范风险——掌握集团融资和或有负债情况，将财务风险降低至最低可接受水平。 4、提高效率 ——充分利用商业银行提供的网上结算功能，加快资金流动；建立企业内部资金网上银行系统，提高企业内部资金信息传递效率。 降低费用——合理安排调配内部资金余缺，降低集团财务费用；开展内部结算，杜绝体外循环，节约内部结算费用；通过内外部网上银行，集中收付集团资金，减少资金结算成本。 * * 那么从战略资源管理解决方案来看，我们更需要的是对员工在企业的全生命周期的管理。即我们的人力资源管理流程，怎么样做招聘，怎么样做规划配置，如何做激励，如何做培训，如何规划对企业核心人才的管理。这就是专业的解决方案里面，我们需要实现的流程设置和规划。 * * 第七个管理思想是：集中式高效协同的集团HR管理。 通过集中管理、分布应用模式，实现集团集中式高效协同的集团HR管理。 通过大集中方式，全集团一账套，各下属二级公司通过VPN或CITRIX联网使用，实现集团统一管理。通过合并报表可实现整个集团信息的分散管理、集中统计。 * 连锁零售行业的发展经历了4个阶段，在初级阶段，关注重点是规模扩张，此时网点密度不高，开店就能盈利，因此管理也相对粗放，在第二阶估，关注重点是追求效率，此时网点密度相对较大，加快周转速度是制胜关键，中国本土多数零售商业企业处在这个阶段。第三个阶段是差异化经营阶段，此时特色化经营和细分品类的专业化经营是主要特点，例如WALMAR倡导的天天低价。服装专卖和电器专卖、化妆品专卖，第四个阶段是客户价值管理阶段，主要针对高度成熟的