财务报表分析-胡玉明-3版-第12章 价值创造动因及可持续性分析.pptVIP

东北财经大学出版社 [学习目标] 12．1 企业价值创造模式的转变 12．2 平衡计分卡：价值创造动因及与可持续性分析 [总结与结论] [学习目标] 通过本章的学习，你应该： （1）理解21世纪企业经营环境的变化； （2）理解企业价值创造模式的转变； （3）理解单纯的财务报表分析的局限性； （4）理解和掌握价值创造动因及其可持续性分析的基本思路。 12．1 企业价值创造模式的转变 12．1．1 21世纪企业经营环境的变化 1）顾客化导向 2）竞争化导向 3）变化 12．1．2 企业价值创造模式的转变 12．1．3 企业核心能力（价值创造动因）与持续创造价值 12．2 平衡计分卡：价值创造动因与可持续性分析 12．2．1 运用平衡计分卡四个维度的因果关系分析企业价值创造动因 1）财务维度 12．2平衡计分卡：价值创造动因与可持续性分析 2）顾客维度 核心组指标及其含义，如表12—2所示 指　　　标 含　　　　　　　　　义 市场份额 反映业务部门在销售市场上的业务比率 顾客留住率 从绝对或相对意义上，反映企业保留或维持现有顾客关系的比率 顾客获得率 从绝对或相对意义上，评估企业吸引或赢得新顾客或业务的比率 顾客满意度 根据具体绩效标准评价顾客对产品或服务的满意程度 顾客带来的效益 在扣除支持某一顾客所需的专门支出后，评估一个顾客或一个部门的效益 12．2平衡计分卡：价值创造动因与可持续性分析 12．2平衡计分卡：价值创造动因与可持续性分析 3）企业内部业务流程维度 从价值链一般模式出发（如图12—5所示），针对研究与开发过程、经营过程和售后服务过程设置不同的指标。 图12—5　企业内部业务流程 4）企业学习与成长维度 12．2平衡计分卡：价值创造动因与可持续性分析 12．2．2 借助平衡计分卡思维体现财务报表分析的战略思维 平衡计分卡体现了企业的战略导向。平衡计分卡可以化战略为行动，把企业的战略转变为现实。因此，战略是平衡计分卡的逻辑起点与核心。 平衡计分卡不是以对企业长期决策没有多少指导意义的各种财务指标为核心，而是将财务与业务（非财务）指标作为一种全新的“语言”来描述实现战略的各项要素。这就要求企业在实施平衡计分卡时，必须根据战略制定目标从而使战略具体化，将目标转换成关键成功因素和关键指标，用关键成功因素和关键指标引导战略的有效实施并对战略实施效果进行分析与评价，从而反馈于战略。 图12—6描绘了这种关系。 12．2平衡计分卡：价值创造动因与可持续性分析 [总结与结论] 面对21世纪企业经营环境的变化，在企业的发展过程中，人们已经充分意识到，比利润（或价值增值）更重要的是市场份额，比市场份额更具有根本意义的是竞争优势，比竞争优势更具有深远影响的是企业发展的核心能力。 由此，20世纪90年代产生了平衡计分卡（balanced scorecard，BSC）的财务报表分析思维 。平衡计分卡以财务报表或财务指标为基础，但又超越了财务报表或财务指标。它是一种体现战略导向和企业价值创造动因的财务报表分析思维。 平衡计分卡将企业价值创造动因及其可持续性分析井然有序地分为财务、顾客、企业内部业务流程以及企业学习与成长等四个维度。 这四个维度体现了“环境—战略—行为—过程—结果”一体化观念，财务指标与业务（非财务）指标相融合，具有“因果关系”。 正是这些“因果关系”揭示了企业价值创造动因及其可持续性。 [总结与结论] 无论从企业层面还是从平衡计分卡基本框架本身的内在逻辑看，指标的设计都应该站在企业发展战略的高度，化战略为行动并反馈于战略，推动企业核心能力的培植，促进企业的可持续发展。 如此一来，以平衡计分卡为基础的企业价值创造动因及其可持续分析，以战略为导向，诠释企业经营理念与财务理念的关系，使经理人不仅具有财务理念，而且具有经营理念，从而达到不同领域的经理人“讲同一种语言”（持续创造价值），构建一种以战略为起点和终点，从战略开始又回归到战略、内外部视角相结合、企业战略与财务相融合、企业业务与企业财务连为一体，立足于财务报表，又超越财务报表的财务报表分析框架。 * * * * * * * * * * * * 东北财经大学出版社 * * * * * * * * * * * *