夯实管理工作基础，提高ERP实施成功率.docVIP

　　夯实管理工作基础，提高ERP实施成功率|第1 (2) 信息化起步型的企业，这类企业信息化基础比较薄弱：①已有系统的数量较少，比如企业目前仅有财务和设计部门分别有一些管理软件辅助处理相应业务，甚至这些软件还没有或正准备上线；②企业信息化方面的人才缺乏，电脑等硬件少，很多人对电脑的操作不熟；③企业从管理层到下面的业务人员对ERP缺乏认识，甚至有些人从未听说过ERP。 客观的讲，上述第二类企业的数量还为数不少，他们有上ERP的强烈需求，但相关基础工作以及认识方面的不足束缚了他们引入ERP的步伐；若匆忙上线ERP系统，很容易导致失败的结果，对企业的打击可想而知。 所以，在信息化起步型的泵企业实施ERP确实需要探索新的模式，需要在ERP全面上线之前，夯实管理工作基础，这样才能提高实施的成功率。下文在“总体规划、分步实施”的思想指引下，从企业管理诊断与流程优化、物料编码与配置制定、基础数据准备以及仓库系统优先上线这一整套体系出发，探讨信息化起步型泵企业ERP实施的创新模式，从而规避风险，提高上线的成功率。 2、企业管理诊断与流程优化 信息化起步型泵企业在上ERP之前基础性的准备工作非常重要，其中很重要的一个方面就是要通过管理诊断，暴露企业目前存在的问题以及流程方面亟待简化、优化的部门或环节。由于企业对ERP软件中的业务处理目标流程是不清楚的，同样，软件公司或顾问咨询公司也需要利用自己丰富的同类案例经验为企业发现问题、解决问题，所以实施前的诊断和优化工作是一个知己知彼与铺垫的过程。 企业管理诊断也是一个发现企业管理瓶颈环节以及找到对路的解决方案的过程。可从数字化设计、市场响应能力、生产管理控制、车间管理以及精细成本核算等几个方面对管理的瓶颈逐一诊断。 流程优化首要的不是走几步达到目的，而是要通过诊断判断这个流程有无必要存在，这个流程和其他流程之间的流转关系是否合理。流程优化的目的是要提高效率与降低成本。流程的合理与否，首先取决于为达到企业战略目标，所设计的组织结构、部门和各个岗位职能是否合理。部门与岗位的设置要遵循“精益生产”的原则，以整体优化的观点合理地配置和利用企业拥有的生产要素，消除生产全过程一切不产生价值的环节，追求尽善尽美。其次，流程的长短和路线要与组织职能明确后的绩效直接相关。再其次，流程优化时，要充分考虑实施ERP之后的目标流程，对于企业原有的一些不合理流程、部门、岗位等，该取消或合并的要建议进行相应的处理。 下面举几个常见的泵企业流程问题：（1）生产上先领料再补开领料单，有时不告诉仓管员，从而出现漏单的现象；销售出门需求急时，存在先发货，再补办入库、出库手续的现象，显然这类问题是必须要规范的，而且要在上ERP前就形成规范的意识；（2）采购定单和价格的下达审批有重复现象，一定程度上延长了采购周期，带来的后果直接影响采购物的交货期，直至影响生产。这就涉及到审批流程的长短和路线问题，也需要提前处理；（3）有一些领料单、入库单上没有计划单号，成本核算过程中很多产品已经领用或出售，相关费用无法按计划单号对应的产品进行分摊，导致一些直接材料、加工费用不能合理地分摊到相应的定单上，也导致成本差异偏大。上述种种流程或制度上的问题都需要在诊断时及时发现，并制定相应的改进措施。 ERP系统以规范化、标准化业务流程为前提，因此若想成功应用ERP系统，就必须对企业业务流程进行改进重新设计和优化。然而，任何业务流程的改造（或调整）对于企业来说都是要付出代价的，所以，要求将软件产品的功能设置调整与企业的流程改造相结合，选择一个最佳的结合点，在满足双方要求的前提下，使企业的成本降为最低。当然，考虑到企业未来发展需求的必要重组还是要坚决力推的。 最后，需要强调的是，如果企业有条件的话，可以聘请优秀的顾问咨询公司或直接找软件厂商做一份全面的信息化总体规划。规划中，ERP建设方面的内容包括现有职能部门及主要业务流程的描述、企业管理诊断与改进建议、ERP总体目标分析、各功能模块的需求分析以及实施计划等等。另外，总体规划除了包括ERP外，还可包括PDM、CRM、S等信息化系统，这样也可以避免出现缺乏规划的“信息孤岛”，便于日后各个应用系统之间的统一集成。 3、物料编码与配置制定 泵企业在上ERP的时候物料编码工作通常交由软件实施方来指导完成，包括物料的分类、物料编码与配置编码分段规则的制定等等。 泵产品结构的复杂性给泵企业ERP实施物料分类增加了一定的难度。可以按照产品系列分类，在各系列下细分产成品、零部件、毛坯，在零部件下再分通用零部件与非通用零部件等；也可以直接将产成品、半成品、毛坯等划分为物料大类，然后在各个大类中再具体细分中类和小类。总之物料分类要根据企业物料的实际情况，也要考虑到将来系统中物料类别授权、财