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　　安徽移动繁杂通信工程人力资源和组织管制分析 第一章绪论 论文研究背景及意义 目前，国内的大型复杂通信工程项目主要由三大运营商组织和实施。在实施的过程中，由于项目管理模式的不同，往往对人力资源和组织的要求不同。由运营商自营的项目在大型复杂通信工程项目中的比重正以每年5%的速度递增。而在这类项目的实施过程中，由于具有涉及单位多、项目范围广、进度要求高、大部分人员来自公司内部等特点，该类项目的人力资源和组织管理与普通项目有显著区别，这方面的管理失控，将使项目产生巨大风险，甚至关系整个项目的成败，影响企业的声誉和投资效果。国内外对此类项目的深入研究不多，案例研究更少，本文将以安徽移动GSM A期工程为案例，对此类项目的组织和人力资源管理进行分析，归纳总结管理的经验。 1.1.1大型复杂项目的特点和复杂性 大型复杂项目是由大量各种相互作用的不同子项目，经由系统集成形成的动态开放系统。相对而言，大型复杂项目具有不确定因素众多，涉及专业和领域广泛、需要多种知识和技能，组织架构具有纵向多层级、同一层级多部门等特征。 大型复杂项目管理的复杂性，表现为: (1)结构与要素的复杂性:在复杂项目中有多个部门或者不同的组织单位参与。 (2)环境的复杂性:企业项目管理系统不仅内部各要素之间存在着复杂的非线性作用关系，而且它们与外部环境之间也存在着复杂的非线性作用关系。 (3)过程的复杂性:复杂项目的管理是在最短时间内经过启动、计划、实施、控制、结束几个阶段完成的。 (4)关系的复杂性:在复杂项目中往往有几个不同的原则在起作用。 (5)人力资源管理的复杂性:企业项目管理不仅要做好资源的管理、信息的管理等工作，还要做好人的管理工作。 (6)客户管理的复杂性:企业项目管理是在一定的时间、成本、绩效下，针对给定的活动管理或控制企业的资源，实现项目利益相关者对项目的要求和期望的目的活动。 1.1.2通信工程项目的特点 通信工程项目除具备项目的一般特点以外，还具有以下特点: 项目投资大，通信工程项目往往投资较大，最少以百万计，一般都在千万上亿级;项目分布式覆盖，覆盖面积大，通信工程项目往往是跨地市的，全省统一组织实施的;项目风险越来越高，而风险承受度较低，这类项目往往对进度、成本、质量都有着严格的要求，而且每项要求都作为判断项目是否成功的标准;项目干系人众多，这类项目至少牵涉到设备厂家、建设单位、施工单位、设计单位、监理单位等;项目技术要求高，通信工程项目涉及到无线、传输、动力等专业方面的知识，哪个环节出问题都将影响到网络运行的质量;项目进度计划难确定，由于涉及范围广，单位多，前期准备不同，各地市的进度无法协调一致;项目成后运行要求高，维护复杂，这也是通信工程项目的最大特点。 通信工程项目管理与其他行业项目管理相比，具有以下特点: 在通信项目的质量、成本、时间三大制约因素中，质量是刚性的。通信工程项目的进度、成本可能会有所调整，具有弹性，但质量是排在第一位的。工程建设的质量将直接通过设备入网运行后的稳定度以及信号覆盖的深度、广度和盲区等指标立即反映出来，所以基本上在通信工程建设方面是不存在无法检查、测评的豆腐渣工程。 项目进度管理复杂。一般的大型项目可能有具体每项事务的明确时间点，但通信工程建设是无法明确的，以无线部分为例，都是以基站为单位，每个基站的建设都包括:勘探选址、站房铁塔建设、配套建设、主设备硬件安装、软件调测入网、拨打测试等过程，一旦涉及到全省所有地市的几千座基站，根本就无法要求每座基站完工的时间点。只能以地市为单位，约定时间点和进度要求。 通信工程项目管理是技术密集型。一旦涉及到多家设备厂家，由于设备间的区别，硬件安装人员、软件调测人员都必须掌握相应厂家的操作流程和技术规范。 通信工程项目管理具有信息复杂性，沟通难度较大。由于通信工程项目涉及专业较多，包括无线、传输、动力、配套等多个专业，各专业间主要通过接口人相互交流沟通，而不是由某个人负责所有专业的施工，造成沟通难度较大。 通信工程项目管理具有接口多层性。由于通信工程实施过程中是在全省铺开，以地市为单位，而在项目组中往往以专业划分小组，所以各小组、各地市与省公司之间存在接口的多层性，沟通复杂。 1.1.3大型复杂通信工程的项目管理模式 由于大型复杂通信工程项目自身的特点，目前，国内此类项目管理模式主要包括以下几种管理模式。 1.工程总承包管理模式 此类模式一般针对涉及单独设备厂商的大型项目。例如:安徽移动2006年以前全省的基站主设备主要是西门子设备，所以GSM9期以前的历期项目往往直接与厂商签订总承包合同，由厂商负责产品供货、规划设计、基站建设. 2.2 项目的复杂性............. 18 2.3 项目的人力资源.............