管理会计 第六章 全的面预算.pptVIP

第六章 全面预算;本章内容 ;思考一个问题： 预测— 决策--- ？ 决策与方案？ ？？？ ;一、预算与预算管理;预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，同时也建立了他们必须共同遵守的努力目标。也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象。 预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行过程中进行管理监控的基准和参照。;预算与计划;思考： 为什么需要预算？;凡事预则立，不预则废 ----韩愈 ;;;Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile . Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.;美国400家公司的调查结果;中国大中型企业的调查结果;一）、预算;全面预算的含义;一）、预算;一）、预算;二）、预算的作用;;五十年代后全面预算管理的功能逐渐齐全;全面预算管理与考核;全面预算演变的历史;三）、全面预算的分类 ;三）、全面预算的分类与类型 ;长期预算与短期预算 ;专项预算与全面预算 ;固定预算和弹性预算 ;增量预算与零基预算 ;定期预算与滚动预算 ;四）、预算编制的原则 ;全面预算编制的基本观念;五）、预算组织;全面预算管理组织;二、全面预算体系;全面预算体系 P219， P220图6-1;全面预算内容体系;预算的基本内容 ;预算案例;1938年，一间员工不足十人小小的贸易商号“联和行”在香港悄然成立。1948年“联和行”更名为“华润公司”。 1983年，改组为华润（集团）有限公司，总部位于香港湾仔港湾道26号华润大厦。 2002年总资产达到560亿港元，净资产达356亿港元，年平均营业额322亿港元，控股及合资企业员工达8万余人华润（集团）有限公司。 /aboutus/about/;;;　　1992年，华润集团开始业务多元化、实业化、国际化进程。在巩固和发展原有工业、零售、仓储运输、基础设施、房地产酒店等投资项目外，积极拓展金融保险、能源、通讯、交通运输、农产品深加工等新的投资领域。华润集团由贸易公司发展成为多元化、综合性的大型企业。 　　九十年代初开始，华润集团悉心培育资产质量，通过参股转让、收购合并、分拆上市、合资经营等方式，实现了资产实力的快速扩张，壮大了企业规模。 业务划分为分销、地产、科技和策略投资四类。细化出二十四个利润中心、七个职能部室。 ; 中国华润总公司控股的华润(集团)有限公司设在香港，作为管理总部。 由于其长期在成熟的市场经济环境下运作，特别是资产上市后受到资本市场的约束，预算责任意识较强，因而较早地实行了全面预算管理，并在经过多年的实践和不断改进后，总结了一套旨在贯彻全面预算管理的运行体系，即6S管理体系。 从1999年开始，华润集团开始操作一套极为严格的6S管理体系。 ;6s体系的构想;6s体系的构想;6S体系;6S体系的内容二;6S对华润公司的管理起到了变革性推动作用;华润6S体系的经验;全面预算;三、预算编制的方法 P233;三、预算编制的方法 P233;三、预算编制的方法;三、预算编制的方法;弹性预算的方法;弹性预算的案例 P238-P241 ;弹性预算特点： ① 能提供一系列生产经营业务量的预算数据，是为一系列业务量水平而进行预算编制。 ② 由于预算是按各项成本的性态分别列示的，因而可以方便地计算出在任何实际业务量水平下的预测成本，从而为管理人员在事前据以严格控制费用开支提供方便，也有利于在事后细致分析各项费用节约或超支的原因，并及时解决问题。 ;弹性预算的优点： 能够适应不同经营活动情况的变化,扩大了预算的范围,更好地发挥预算的控制作用,避免了在实际情况发生变化时,对预算作频繁的修改; 能够使预算对实际执行情况的评价与考核,建立在更加客观可比的基础上。 ;适应性： 适用于那些随业务量变化而变化的项目支出。 如学校的货物采购项目，学生的招生规模变化较大，因而可以根据预算年度计 划招生人数、在校学生人数测算应添置的课桌凳、床的数量、教学楼防护维修或其他采购项目。 ;固定预算法与弹性预算法; 练习题： P254-255，习题四五 ;三、预算编制的方法;零基预算的基本做法： 　　①划分基层预算单位 　　②对基层预算单位的业务活动提出计划，说明每项活动计划的目的性以及需要开支的费用。 　　③由基层预算单位对本身的业务活动作具体分析，并提出“一揽子业务方案”。 　;零基预算的注意点： 　　①确定计划期内应该发生费用的项目及其金额; 　　②划分不可避免费用项目与可避免费用项目; 　　③确定费用项目发生的时间，是当期必须支付还是可以延期。;零基预算的优