财务信息化是“火车头”.docVIP

　　财务信息化是“火车头”|第1 内容加载中....lunwen1. 公司背景 　　1979年，凭借改革开放的历史契机，经国务院批准，由香港招商局在深圳蛇口全资独立开发工业区，由此而诞生的蛇口工业区成为中国第一个对外开放的工业区。1987年蛇口工业区实行公司制，成为蛇口工业区有限公司。 　　截止2000年底，蛇口工业区有限公司已经成为拥有总资产111 亿元，净资产由开发时的2亿元人民币滚动发展到56.3亿元，年销售收入47 亿元，税后利润近4亿元、有下属全资和合资企业70多家的大型综合性企业集团。连续8年取得AAA级信用评级,经过十多年的创业，蛇口工业集团已经发展成为一个集金融、证券、旅游文化娱乐、商贸、港口、房地产、石化储运与销售、供水供电及通讯、电子、软件、信息技术等现代高科技产业于一体的现代综合性企业集团。十多年来，蛇口工业集团以改革促进经济发展，创造出中国改革和经济建设的一个又一个奇迹，诞生了全国第一家企业银行——招商银行、全国第一家保险公司——平安保险公司，成为中国改革的“试管”、对外开放的“窗口”，并以经济建设的“蛇口模式”为世人关注。 　　在中国的国情下，要建立一个完整的企业信息系统不可能一上来便面面俱到，也不可能一朝建成，一蹴而就。中国的企业最需要的就是基础管理，基础管理跟不上，其他的一切就是空谈。所以我们说企业信息化，其最基本最核心的就是实现财务管理的信息化。 　　如何加强和改善大型综合性企业集团的财务资金管理，通过提高资金存量的质量和优化配置，来提高资金的使用效益，改善企业融资结构，进而实现企业的发展目标，是集团企业财务管理的重要课题。招商局蛇口工业区集团几年来通过运用计算机网络和统一的管理软件，建立起了完善的现代化的财务管理机制，强化了集团的财务监管手段，优化了资金运作方式，取得了明显的经济效益和管理效益。 高速发展“钱”是命根子 　　兴建蛇口工业区的初衷就是想利用蛇口的土地和劳动力，借助香港招商局的资金、技术和管理经验在蛇口工业区招商引资，蛇口工业区的建设没有要国家一分钱，全靠自筹资金，靠银行贷款，由此可见资金是蛇口工业集团的命根子，财务是蛇口工业集团企业管理的核心。然而，在1995年集团推行治理整顿战略时，面临的最棘手的问题是，由于传统企业财务管理体制、资金运作方式、监管手段等方面的弊端，导致企业集团内部多级法人资金分散占用，子公司多头开户，投资随意性大，资金失控，使用效率低下；同时，出现了会计核算不准，报表不真实，信息滞后、管理失控却感到无从下手等突出问题。另一方面，随着集团的急速发展，如何根据集团企业的自身特点发挥资金整体效益成为集团企业财务管理的焦点。 　　针对管理中亟需解决的问题，集团制定了计算机管理系统的建设策略——“以财务管理为中心，以资金管理为重点；以财务管理信息化带动企业管理现代化”，联合深圳金蝶软件公司，本着先易后难的原则，先后投资两百余万元，实施了“蛇口工业集团集团财务管理信息系统”。现在集团母公司与70多家子公司已全部实现计算机环境下的财务管理一体化，新的财务管理系统包括：总账、应收账、应付账、固定资产、工资、现金管理、结算中心、现金流量表、财务报表、合并报表、现金流量表、财务分析、决策信息系统 共12个系统模块，实现了从核算—管理—辅助决策全过程的计算机化，达到了强化会计核算、优化资金运作、产生财务分析、提供管理信息、协同业务运转、提高经营效益的目的。 新财务管理架构显神通 　　过去管理上存在很大漏洞，主要是对执行没有硬约束、硬程序。虽然金蝶的集团化财务管理系统具有健全的管理功能和严格的授权机制，但如果企业自身没有一个科学合理的管理组织架构和明确的职能分工，软件系统的管理功能和控制功能将无法发挥作用。为此，集团与金蝶的管理顾问一起认真研究了企业将推行的财务管理模式和计算机应用环境，设计出科学的企业内部财务组织架构，并通过计算机进行硬授权，用程序来固化各部门的职能，构筑有条不紊、疏而不漏的集团财务管理体系，为科学的财务管理机制的建立奠定了基础。 　　新的财务组织纵向架构（图一）：将整个集团公司内部财务组织分为集团总部的财务组织和子公司的财务组织两个层次；总部财务组织除直接服务于总部的经营管理外，主要承担面向整个集团公司的重大财务决策的拟订和投资审批等任务。各子公司的财务会计部门在集团公司财务总部的统一领导下，具体承担本单位的日常会计核算管理工作，即为本单位服务，对集团公司负责。 　　新的财务组织横向架构（图二）：将集团总部财务部划分为会计核算部、资金结算中心部和财务管理部三个职能部门。会计核算部为企业内部管理和外部使用提供各种相关的会计信息；资金结算中心部是集团内部的资金集中管理部门，对集团内部各单位实施行为控制、运营监督、资金服务、成果考核和