第三节 内部环境分析.ppt

第三章 企业内部环境分析 第三章 内部环境分析 外环境分析 机会 威胁 如何趋利避害？要靠企业自身实力。即那些关键的优势与劣势，也称内部战略因素，它们极有可能决定企业是否抓住机会，逃避威胁。 寻找、开发、培养关键的资源和能力是我们的主要目的。 第三章 内部环境分析 第一节 企业资源观 第二节 企业能力 第三节 内部环境分析法 第四节 综合分析法 第一节 企业资源观 一、概念：资源（Resources）是组织的资产，是组织的基本组成要素。资源包括有形资源和无形资源。 有形资源是指那些看得见、摸得着或定量的资产。 无形资源包括的范围从专利、商标、版权等知识产权到技术秘密、网络、企业文化等主观资源，以及对其提供的商品或服务的信誉，公司与人们（如雇员、供应商、顾客）之间的相互影响方式。 有形资源的类型 无形资源的类型 第一节 企业资源观 二、资源与竞争 两个及以上的主体； 竞争 游戏规则； 要有输赢结果。 企业的竞争 性价比高 资源的异质 及顾客的满足程度 即如何取得或者打破异质性成为关键。 第一节 企业资源观 资源位障碍：率先拥有某项资源的企业可以为竞争对手设置一道障碍，使得竞争对手的模仿行为遭到更多的困难和付出更多代价。 它揭示了：资源保护机制、鉴别重要资源的依据。 企业经营资源—有利产业结构和竞争优势的根源 第一节 企业资源观 资源位障碍有以下几种： 1.使用权的隔离：如矿产开采权、技术专利、商标。 2.认识上的隔离：不让对手准确认识被模仿的内容。如可口与百事 保密机制；如丰田零库存 “一组先进技术的和谐组合”。 第一节 企业资源观 3.时间上的隔离：需通过时间的累积才能形成的资源。如企业文化（中国白酒文化） 4.收益上的隔离：竞争者不是不能模仿，而是模仿导致扩大产能、产业盈利下降，进而降低或放弃模仿。 第二节 企业能力 一、概念： 1.能力是指一个公司充分利用所拥有的资源，它由业务流程或惯例构成，这些业务流程或惯例管理着资源间的相互作用关系，从而将投入转化为产出。 例：营销能力 营销人员、信息技术、财务资源相互关系。 它以职能为基础，存在于某一职能领域中。如人力资源、财务、物流等。 第二节 企业能力 2.竞争力：是能力的跨职能整合和协调。 如新产品开发的竞争力：一个战略事业单位内信息管理、市场营销、研究开发、生产等多方能力的整合结果 3.核心竞争力：是多种跨越部门边界的能力的综合，它普遍存在于公司内部。 如：雅芳 门对门销售专业知识 联邦快递 信息技术的应用 日本佳能公司以光学、图像处理和微处理器技术为核心能力，发展了复印机、激光打印机、摄像机、 图像扫描仪，使佳能公司在 1976—1982 年从发明静电印刷技术的施乐公司在高档彩色复印机市场的主要 竞争对手。 春兰集团前身泰州冷气设备厂，1985 年欠债 500 多万元，在全国 21 家制冷企业中排名倒数第三。而 1996 年春兰的总资产已超过 100 亿元，规模扩大 600 倍，效益增长 500 倍，净资产增长 858 倍。目前，春 兰集团已成为世界七大空调生产基地之一，并发展成为有家电、国内贸易、海外投资和电子信息多项产业 集团构成的多元化企业集团。 第二节 企业能力 普拉哈拉德与哈默：核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的知识。 二、核心竞争力的判断： 1.有价值的能力； 2.独特能力（稀缺性）； 3.可模仿性； 4.不可替代性。 第二节 企业能力 三、核心能力竞争主要体为四个阶段： 第三节 内部环境分析法 一、雷达图（雷达图分析法） 将企业各方面主要财务分析指标进行汇总（计算收益性、安全性、流动性、成长性及生产性指标），绘成一张直观的财务分析雷达图形，即以雷达图形的方式表达企业各方面的主要财务分析指标，借以综合反映企业总体财务状况，探测企业经营症状，并指导企业经营的方法。 财务能力分析 二、价值链分析 价值链的概念：所谓价值链是一个企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。 价值链分析的重点——价值活动分析（包括基本活动和辅助活动） (一)价值活动构成