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3.4.1 录用决策 1）选拔录用的标准→①任职资格（Qualification） 什么样的人来做最适合？这就是任职资格。任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和个性等方面的要求，它常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等加以表达，也称胜任素质（Competency）。 一般的招聘广告中，对每一个岗位都会有非常清晰的任职资格描述。符合任职资格的标准，我们才能有初步的录用意向。 但是，经验仅仅只是证明了你过去做过了这件事情，拥有相关的经历或阅历，但不能够证明你就胜任未来的工作。盖洛普咨询公司通过调查26万职业经理之后，得到如下观点：“具有天生的才干是选拔的核心要点”。 另外，微软的观点是：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。因此，微软注重招聘时的慧眼识真珠而不是后来的经验。无论是“天生的才干”，还是“先天的智慧”，我们可以用“素质”来概括其含义。 3.4.1 录用决策 1）选拔录用的标准→②素质（Competency） 企业的任职资格通常在岗位说明书中以胜任素质模型的形式体现。素质（Competency） ，又称“能力”、“资质”、“才干”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是有卓越成就者和表现平平者区分开来的深层次特征的集合反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。 素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。 素质是由先天的秉赋发展而来的。素质的形成以秉赋为前提和基础，但素质不是与生俱来的，而是成长的积淀。素质具有稳定性，素质并不只存在于一时一事中，而是表现为一个人某种经常和一贯性的特点。因此，我们通过胜任素质模型来选人是可靠的。 但素质也具有可塑性，并非天生不可变的。因此，我们选人时，也要关注候选人的发展潜力，而不能局限于其现有的素质表现。 3.4.1 录用决策 1）选拔录用的标准→③胜任素质模型（Competency Model） 我们一直在寻找这样的人：他是最适合某个特定岗位。实际上，我们在招聘之前，已经有了这个人的轮廓，并详细界定了他的各种素质和能力。招聘要做的，就是找到对号入座的人，虽然很多时候我们找不到完全符合的” “ —— HR ？ ？ 这个轮廓就是胜任素质模型。 3.4.1 录用决策 1）选拔录用的标准→③胜任素质模型（Competency Model） 胜任素质模型就是某具体岗位所要求的一系列不同素质要素的组合。素质模型中各要素的表现形式和重要性分别有两种典型的模型可形象地表现出来。即“素质的冰山模型”或“素质的洋葱头模型”，但无论是哪一种模型，从表层到深层或从外到内都依次包含“知识、技能、价值观/态度、社会角色、自我形象、个性、动机”等因素。 这些因素综合概括为任职资格或选人标准的通用六个维度，如右图。其中，两种模型的外层或表层是外显的特征，内层或深层是内在的特征，其重要是后者大于前者。 3.4.1 录用决策 2）录用决策的主要方法 诊断法。主要根据对某项工作和承担者资格的理解，在分析应聘者所有资料的基础上，考察应聘者的素质，凭主观印象做出决策。该方法简单易行，但主观性强。 统计法。指事先评价指标的重要性并赋予权重，然后根据评分的结果，用统计方法进行加权运算，分数高者即可被录用。该方法客观、准确，但需要事先设计一套完善统一的评价标准。 3）录用决策的权限 人力资源部具备录用的建议权，用人部门拥有录用的决策权。 一般来讲，普通员工的决策权为用人部门负责人，部门主管级及以上人员、特殊岗位人员（如技术、财务、法务等）由报请总经理审批后录用。 当候选人在素质差不多时，重在考查应聘者的潜在工作能力和工作意愿。即把评价的注意力由“能做”转移到“愿做”方面。“能做”指的是知识和技能以及获得新知识和技能的能力或潜力；“愿做”则指工作动机、兴趣和其他个人特性。因为，工作表现=能做×愿做。因此，最终要兼顾“能做”和“愿做”两个方面进行选择。 3.4.2 薪酬确定 应聘者目前的薪酬状况、期望的薪酬水平； 应聘者的面试表现； 市场上该职位的薪酬水平； 企业的薪酬结构表中对应的职位层级和能力等级的薪资范畴； 录用决策结束之后，由用人部门的负责人（面试官）初步确定应聘人员的能力等级（初级、中级、高级、资深），然后，再根据： 等四个因素，来确定应聘者的薪酬数额并上报领导审批。部门主管级以下人员（不含主管级）由人力资源主管副总审批，其他人员的工资须由总经理审批。 3.4.3 薪酬谈判 确定了薪酬之后，由人力资源部与应聘者进行录用意向沟通和薪酬谈判（有些公司可能直接就是薪酬知会，不允许有应聘者有谈判的空间了）。一般普通员工由招聘专员进行录用意向沟通和薪酬谈判，主管级及以上由人事经理或招聘经理