七战略实施.pptVIP

战略实施 课程目标 年度目标和政策对实施战略的责任感的重要性 企业组织结构对战略实施的重要性 机构精简和流程再造 雇员持股计划（ESOP） 年度目标 配置资源的基础 评价管理者的主要尺度 监测运作过程，使其向实现长期目标前进的工具 突出分公司、分部和各功能部门工作重点 年度目标可以作为指引企业成员的行动、方向和努力的准则 通过向利益相关者论证企业活动的合理性而为企业的经营提供依据 为企业的运作提供了标准 激励企业雇员并使他们加强自我认知的重要动力 促使管理者和雇员努力工作并作为企业组织设计提供了基础 处理冲突 各不相同的期望和观念 计划带来的压力 人们个性的不合 部门及员工间的误解 资源配置 资源配置是战略管理中的一项中心活动 按照年度目标的轻重缓急顺序来配置资源 资源配置计划的价值在于引导企业目标的实现 妨碍资源配置因素 过度保护资源（部门利益化） 过于强调短期财务目标 企业内政治(权力) 战略目标不明确 不需要承担风险 缺乏足够的知识 组织结构与战略 环境决定战略 战略决定结构 职能结构 分部结构 战略事业部 矩阵结构 学习型组织 改组 精简、规模适度化、减少组织层次 雇员数量、企业单位数量和组织层次数量方面缩小企业规模 改组的目的在于提高企业组织的效能和效率 改组的阻力 对前途的不确定性和裁员的担忧会损害雇员的责任心和进行改革与创新的积极性 很多人不愿意成为管理者，而很多管理者愿意离开管理岗位 流程再造 所有的公司机构都会在一定时间里官僚化 破除以特定业务职能为中心，而以整体用户服务、产品质量或公司业绩为中心 流程再造的基础是打破业务功能壁垒，实现信息共享 使雇员有机会更清楚看到其本人的特定工作会如何影响销售的最终产品或服务 官僚制 正式规章 明确分工 权力分层 按正式规则发生公务关系 考核和任命 ISO9000:2008 以顾客为中心 领导作用 全员参与 过程方法 管理系统方法 持续改进 基于事实的决策方法 互利的供方关系 绩效工资 如何才能使企业的奖励系统更紧密地与战略实施绩效挂钩 提薪、晋升和业绩奖金能更好支撑长期战略目标实现 利润分享计划 30%以上的美国公司采用利润分享计划 税收、产品定价或公司收购可以使利润消失 收益分享计划 雇员或部门建立业绩目标 26%以上的美国公司实行收益分享计划 年薪制 股票期权激励计划 克服变革阻力 强制变革战略 教育变革战略 理性或自利变革战略 理性变革战略 邀请员工参加变革和具体的转变过程 为推动改革需要有一些激励 为使人们了解变革目的，需要进行耐心的宣传和沟通 发出和接收反馈，每个人都乐于知道事情进展如何 生产运作问题 准时生产 敏捷制造 大规模定制 人力资源管理 社会和政治结构的破坏 没能做到将个人的能力与战略实施任务相匹配 最高管理层对战略活动的支持不足 雇员持股计划 雇员工作与家庭生活关系 雇员多样化 * * * 制定新战略 新的管理问题 新的组织结构 组织绩效改进 组织绩效下降 * *