物业前期总控计划..docVIP

宁波分公司前期总控计划表 工作阶段 部门 项目内容 具体执行 时间节点 责任人 招投标小组 成立宁波分公司 于当地进行分支机构设立登记、税务登记 2013.6.5 张树斌 成立招投标小组 确定小组成员，明确小组成员具体工作事项 2013.6.8 张树斌 全面开展招标、投标具体工作 定期拜访主管部门领导，熟悉招投标管理流程 2013.7.5 张树斌 物业管理费测算 根据项目实际情况，进行合理测算 2013.7.15 张树斌 招标文件编制 招标文件中设置有利我司投标事项 2013.7.30 张树斌 投标文件编制 编制符合项目定位，并具有前瞻性的技术标、商务标 2013.8.25 张树斌 获得中旅名门府物业前期管理权 通过市场招投标获得中旅名门府前期物业管理权 2013.10.28 张树斌 前期介入及销售案场服务配合阶段 宁波分公司 工资福利体系拟定 按宁波市政策及项目情况拟定 2013．7．13 张树斌 发布销售案场服务人员招聘广告 根据销售案场实际需要招聘服务人员 2013.7.15 张树斌 编制销售案场服务人员接待标准及流程 制定相应标准、流程，通过培训方式有效落实 2013.7．15 张树斌 销售案场水吧、秩序维护及清洁物料采购 以“降本增效”为原则，对所需物料进行比对，坚持货比三家。对使用率不高的物料尽量做到一物多用，最大化的节约成本 2013.7.25 张树斌 销售案场服务人员培训 培训覆盖率达100% 2013.7.31 张树斌 开展销售案场服务配合工作 按置业公司要求，提供符合项目定位的服务 2013.8.1 张树斌 拟定前期物业管理委托合同及签订 以互惠、互利、共赢的基本原则，拟定前期物业管理委托合同 2013.11.15 张树斌 拟定《前期物业管理服务协议》、《临时物业管理规约》 根据宁波示范文本进行适当调整 2013.11.15 张树斌 拟定项目管理方案 根据项目定位，明确服务标准 2014.3.15 张树斌 工程人员到岗 根据项目施工进度安排工程人员到岗 2014.4.15 张树斌 承接前期筹备 　 　 根据项目情况合理制定管理架构 2015.7.15 张树斌 承接管理小组人员的确定 确定整个承接过程的各板块对接人、总统筹及日常工作对接人选 张树斌 承接时间节点总计划的敲定 规定好承接的步骤、相应的时间节点 张树斌 业务、职能对接人 提供各部门对接人 张树斌 第一阶段 前期交接 财务部 会计账务处理核查 现行账务处理、凭证、报表的审查 张树斌 财务内控流程 资产管控、固定资产盘点及台账的 2015.9.20 张树斌 应收款项的管控 张树斌 费用审批控制流程 张树斌 预算的制定、管控流程 张树斌 现金、银行存款的审批 张树斌 银行印鉴的管理 银行、印鉴的处理 张树斌 整体风险评估 根据当地财务运作情况，向管理层提供风险管控意见 张树斌 采购部 供应商的承接 同项目采购人员对接采购相关流程、标准 张树斌 供应商评估 审核价格体系、分包价格 张树斌 物料采购 前期物料采购支持 张树斌 品质运营管理部 办公软件衔接 OA组织关系变更 张树斌 新项目早期介入工作 纳入公司早期介入管理 张树斌 2015年下半年品质管理工作计划 核对并确认工作计划 入伙后 体系文件 作业手册的编制 张树斌 人力行政部 编制、架构图 人事信息变更、组织架构对接调整 张树斌 薪酬、福利政策 薪酬体系、薪酬方案、福利相关制度 张树斌 绩效考核 绩效考核办法、绩效奖金 张树斌 社保、住房公积金 购买比例、购买基数 张树斌 员工档案 员工档案（花名册）、通讯录 张树斌 人事相关制度 招聘、绩效、培训、薪酬等相关人事制度对接 张树斌 合同及印章 印章、公司合同及关键文档的交付 张树斌 现有人员盘点招聘 缺编关键岗位的招聘及缺编情况的盘点 张树斌 人员培训规划安排 前期关键岗位人员的交流学习安排、培训体系 张树斌 第二阶段 财务部 承接过程财务系统相关问题 关键问题解决方案的立案、报批 张树斌 品质运营管理部 承接过程品质运营系统相关问题 关键问题解决方案的立案、报批 张树斌 采购部 承接过程采购系统相关问题 关键问题解决方案的立案、报批 张树斌 人力行政部 承接过程人力行政系统相关问题 关键问题解决方案的立案、报批 张树斌 第三阶段 相应职能部门 衔接中存在的问题解决及实施 根据解决方案对遗留问题进行处理及实施