区域分品系销售理解与认识及建议0701..ppt

青海、甘肃商务代表处 2009年7月;目 录;区域分品系推进的理解和认识;区域分品系推进的理解和认识;区域分品系推进的理解和认识;区域分品系的营销支持; 问题一：网络成员人力资源不足及人员素质达不到要求 经销商的人力资源需要储备周期。08.10月-09年目前为止宏观面对卡车市场影响最严重的时期，销量受到影响，销售员的待遇必然受到影响，加之按惯例，春节过后一般是各经销商的员工变化最大的时间段。受以上两个客观因素的影响，各项目组要求的人员配备及人员素质都很难达到要求，新引进的销售人员对产品的熟悉、销售技能的提升需要过程。 问题二：如何将项目组对经销单位品系人员的激励考核与网络成员的内部分配机制衔接 目前各项目组结合各品系特点，提出了对品系业代的奖励标准，标准各有不同。如果按项目组的考核、奖励，势必使得有些弱势品种但又是必须推广的产品将没人愿意参与，强行安排可能导致业务人员的流失。由于每个区域市场市场容量不同、产品需求结构不同，品系市场开拓难度也不一样，如果各品系对业代不同奖励政策以及每个品系全国一奖励标准一样，则很难起到较好的作用，短期内对经销商团队建设其实也不利。 ;总部发布的品系团队奖励方案： 1）、重型工程车专职销售团队激励方案 A、搭载YC6M系列发动机的重型工程车 B、活动期间，实现终端销售的，给与专职销售人员500元（含税）/台的奖励 2）、09年2季度重型载货专职营销团队奖励方案 A、2季度月均销量〉= 3月份销量* 1.2? ????????? 按照天龙产品600元/辆，常规产品300元/辆的标准对专职营销团队给予奖励 B、2季度月均销量〉= 3月份销量* 1.5? ? ???????? 按照天龙产品1000元/辆，常规产品500元/辆的标准对专职营销团队给予奖励 3）、天锦专职营销团队业绩评比及奖励活动 7-9月在全国评出销售业绩前30名的销售经理或业代，给予3000元/人的奖励。 从实际操作情况来看，不同的奖励政策易导致增加经销商管理受控人员的难度。目前，经销商的受控人员本来就不稳定，不同的奖励使得内部受控人员对不同的品系争夺很强烈，加深了经销商的管控难度，甚至加速业代的流失。品系经销商适应需要过程 。 ;问题三：区域内的跨区销售如何判定； 分品系营销是好事，但由于品系享受政策的差异也产生了跨区域问题，如何判定跨区域、如何规范市场秩序，希望总部早日有新政策出台。以兰州三家经销商为例。 问题四：股份公司分品系的思考和借鉴。 根据对甘青做股份的经销商的调查了解，股份公司的分一二品系的做法，到现在为止也没有达到预期目标，还是一个团队做两个品系，主要是人力成本及单一品系数量不大，而商用车这块也存在同样的问题，一个经销商如果1年有240台的销量，重载占140，重工占30，中载占30，中工占30，牵引占10，那么按照分品系做法，其只能做重载，而重载只占其全年收益的58%，而如果其做了重工的分品系，其1年的收益扣除一个专职团队的市场调研费用、人员工资等，收益并不大。（以上按照标准团队建设来计算，240台只是一个假设，但收益比例应该接近真实，而且240台在全国经销商排名中应该在300名左右，郑总，此问题我也和经销商探讨过，而且也是实际存在的问题，为什么经销商做股份的这么多年了还是一个团队两个品系都做呢？就是因为有的品系利润不大，话又说过来，如果只做一两个品系，拿就又出现12页问题1的情况，经销商目前情况下不可能坐失一个用户） ;1、 针对总部实行的项目制，为有效、合理的利用商务代表处的人力资源，结合青海、甘肃的实际情况，将按总部设立的项目制对青海、甘肃项目组合署办公，分工进行重新调整。 甘肃、青海项目组分工：重型载货组--周树国；牵引车组（含雷诺组）--王勇；中型自卸组--郑彦周；中型载货组--吴育凯；重型工程组：甘肃--张栩明、青海刘波（考虑服务的跟进问题及重工的开拓问题） 项目组职责：负责组建QQ群，组织经销商品系经理交流，传递总部相关信息；负责完成总部项目组交办的任务；组织经销商品系经理研究市场、产品，尤其是于竞品产品的比较；对于重点市场、重点客户组织各品系经理制定开发方案并落实；定期组织品系经理集中交流；根据总部的相关政策组织辖区网络合作开票，提高网络成员的获利能力。 项目组制虽然打破了甘肃、青海的商务处人员的地域分工，但正常的、日常的销售业务青海、甘肃依然由辖区商务处负责协调。 2、加强培训力度。在2月、3月、5月份，甘青商代处组织了三次的培训，针对分品系政策、产品、商务政策、存销比、订单系统、市场形势等进行了深入的研讨和