中外资银行对跨国公司服务现状比较.doc

中外资银行对跨国公司服务现状比较[关键词]跨国公司；金融服务；中资银行；外资银行 一、跨国公司金融服务新需求 (一)在服务标准上，坚持以国际、国内竞争对手为标杆 跨国公司与外资银行之间往往通过长期的合作，已经结成全球性战略合作伙伴关系，即跨国公司投资到哪里，外资银行相应的服务机构就跟进到哪里，使跨国公司始终都能享受到与国外一样的高质量、一体化的金融服务。而中资银行在服务过程中却要面对一个不短的磨合期，许多客户使用多年的金融产品和服务手段，“是银行适应客户，还是客户适应银行”的问题将不可避免地摆在中资银行的面前。实践证明，跨国公司在选择服务银行时，大多是通过公开招标方式来确定，而且选择的合作伙伴一般都是两家银行，这样即使中标，也并非高枕无忧，因为一旦你不能满足客户随时变化的金融需求，很快就会成为替代品，因此竞争压力始终如影相随。比如，GE公司一般每两年就更换一家合作银行，从而保证其始终都能以最低的价格，获取最好的服务。 当然，任何事物都是具有两面性的。一方面，跨国公司这种制度安排，对中资银行的体制创新和流程再造，甚至管理文化提出了非常高的要求。对跨国公司而言，他们并不关心你内部的规章制度是如何规定的，报批程序是要通过几级审批、需要多少时间，他们只关心结果如何，特别是当其他竞争对手已做到，而你却不能满足其需求时，那么你的服务能力和管理效率将不可避免地受到置疑，进而可能对双方今后的合作产生负面影响。“爱立信”事件的直接导火索就是中资银行不能提供在国际上已经非常成熟的“无追索权保理”业务，而客户却在花旗银行得到了满足。客户是银行的利润之源，谁掌握了客户，谁就拥有了未来。面对跨国公司与银行之间的不断博弈，中资银行惟有彻底摈弃过去“惟我独尊”的经营理念，真正认识到关注客户需求，就是关注自身未来发展，不管可能面临多困难、多复杂的局面，都要时刻以客户的满意作为工作的方向。 (二)服务内容上，从“融资”到“融智”，要求提供高层次金融解决方案 在实际工作中，常常发现如果仅仅以融资作为向跨国公司进行营销的主要手段，往往难以触发其兴奋点。道理很简单，因为凭借其母公司的良好声誉，他们可以在国际金融市场融入大量低成本资金，因此对中资银行现实的融资需求较低。那么是不是中资银行就无法切入了呢？中资银行有没有自己的杀手锏呢？ 回答这个问题之前，让我们先分析一下跨国公司到底从银行想买些什么东西？笔者认为，他们想买的不是单个的服务产品，而是一揽子的金融解决方案；他们关心的不是提供产品的价格，而是其内在价值。中资银行向客户推销的东西，有时并不都是客户真正想要的。搞清楚了这三点，我们就不难理解，为什么几乎所有的跨国公司都要求中资银行提供以现金管理为核心的一揽子金融解决方案，因为他们都认同了西方经营管理中的一句名言，“CASH IS KING”，深知现金是企业财务管理中最重要的对象，作为企业财务管理中的核心环节，现金管理就是要利用先进的金融电子平台，将银行的法人账户透支、委托贷款、循环额度借款各类产品有机的整合，通过总分公司、母子公司资金的高效归集，帮助客户尽量减少闲置头寸的占用，提高账户资金的使用效率，达到客户收益的最大化。[1](107-108) 从目前情况看，中资银行凭借遍布全国的经营网点、依托自身清算系统建立起来的现金管理系统已经逐渐成为其赢得跨国公司客户强有力的武器，而这也正是外资银行短期内难以实现的。 (三)服务范围上，要求从“双赢”到“多赢” 跨国公司已经越来越不满足通过银行的服务使自身受益，他们更希望银行真正介入其产品的供应链和服务链中，通过向其上游的供应商、下游的消费者提供高质量、综合化的金融服务，增强他们对其的依存度和贡献度。例如，DELL公司就希望利用中资银行的网上银行系统，方便其用户安全、快捷地支付货款；福特公司要求中资银行提供购车消费贷款等。 跨国公司的这种新需求，实际上是给各中资银行提供了难得的市场机会，因为通过对跨国公司上下游提供金融服务，必将扩大我们的客户基础，增加中资银行的利润增长点，实现客户资源的深度挖掘。同时，这种延伸服务也在一定程度上增加了跨国公司放弃合作银行的交易成本，客观上也极大增强了客户对银行的依存度。目前，部分中资银行通过向爱立信提供服务，进而向国内电信运营商延伸的“1+N”服务模式就取得了不错的市场业绩。[2](43-45) 二、跨国公司金融服务中存在的问题 (一)服务的组织架构和角色分工不尽合理，总行牵头营销的作用亟待加强 目前，中资银行的组织架构大致都是总行、一二级分行三级架构，其中主要的经营职能由一、二级分行承担，而总行更多的偏重于宏观管理和系统内的整体协调工作。在服务跨国公司客户的过程中，这种组织架构的弊端已经逐步显现。首先，