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在华跨国公司人才本土化启示中图分类号：C960 文献标识码：A文章编号：41-1413（2012）02-0000-01 摘 要：目前，经济全球化的趋势愈演愈烈，跨国经营已成为各国企业常用的经营方式。为了解决企业跨国经营必然要面对的交叉文化（cross-culture）问题，跨国公司人才本土化战略应运而生并且得到越来越广泛的运用。本文将就跨国公司人才本土化战略的情况以及对在华跨国公司人才本土化的影响，分析该战略实施对我国政府及企业的一些有益启示。 关键词：跨国公司人才本土化文化差异 近年来，随着生产力的发展，世界经济一体化进程的加快，市场不再是某一个国家的内部市场，一切都是世界的。跨国公司作为实现国际化投资、经营和管理的组织载体和国际市场行为主体，活跃于世界经济舞台。据相关资料显示，全球跨国公司总数已达6.3万多家，年销售额14万亿美元，控制了全球50%的产出，60%的世界贸易，70%的技术转让和90%的国际直接投资。相应地，跨国公司的人力资源管理比非跨国公司人力资源管理更复杂，面临的选择也更多元化。为了从根本上解决跨国经营中的文化差异问题，实行人才本土化成为了跨国经营中的必然选择。人才本土化战略是指跨国公司的海外机构中由当地人才替代外方人员的过程。 中国改革开放以来，随着市场经济的高速发展，跨国公司也越来越多的来华投资。据统计，世界500强企业已有400多家来华投资。这些跨国企业进入中国后经历了人才本土化的过程，由初期的员工由国外派来到现在几乎就成了清一色的中国员工。调查显示，在华跨国公司和外资企业的人员，本地化程度平均超过了90%，如：诺基亚在中国有员工近4000人，其中本地员工占90%以上，沃尔玛在中国的16000多员工中99%来自当地。而在一些跨国公司的管理层，也大都换上了中国面孔，如：可口可乐、惠普、爱立信等大型在华跨国公司，上至总裁，下至部门经理，大都换成了中国人。本地员工正逐步济身外企高管，中国人才已经成为在华外资企业的重要组成部分。 文化差异是跨国公司人才本土化的根本原因。日本管理学家威廉.大为认为：“每种文化都赋予人民以互不相同的特殊环境，因此，虽然同样的行为原理对于不同的文化是适用的，但由于当地情况的差别而形成的社会结构和行为模式可能使其具有很大的差距。”这说明文化差异在跨国公司的管理实践中是不容回避的。跨国公司实行人才本土化，有利于树立“当地企业”的形象，符合东道国民族倾向和政治需求，能够减轻政治压力与民族敏感性，也有助于跨国公司同当地顾客、政府、雇员、当地工会等建立融合的关系，从根本上解决跨国经营中的文化差异问题。在本土化过程中，给跨国公司和东道主国家带来了深远的影响。对于中国而言，亦是如此。 就总体而言，跨国公司的人才本土化，给中国增加了就业机会，带来了技术和管理经验，有助于中国的产业升级和经济发展。跨国公司在中国人才本土化的推行，不仅带来中国就业量的增加，而且促进了中国就业质的变化。一方面，相对于中国本土企业，在华跨国公司就业人员一般享有较好的工资待遇和社会福利；另一方面，跨国公司通常具有自己的环境保护和劳动保护标准，这些标准一般高于发展中国家（包括中国）的标准，即使在发达国家投资，这类标准至少也不会低于当地的平均水平。由于跨国公司的示范作用和竞争的需要，中国本土企业可能因此对工作条件进行改善，有助于中国整体工作环境的优化；再者，在与跨国公司打交道的过程中，中国政府日渐认识到国民教育水平和人力资源开发对吸引外资和发展经济的重要性，因此开始重视教育，追加教育投资，并实施一些适应跨国公司人力资源需求的培训计划，这些举措进一步提高了就业质量。 跨国公司在中国实施人才本土化也为中国培养了高级人才，促进中国人才开发。跨国公司为其中国雇员提供学习与培训机会，为中国教育培训等人才开发项目提供支持。跨国公司在中国启用当地管理人员参与企业的经营，客观上使这些人有机会学习外国企业的先进管理方式，他们经过几年甚至更长时间的工作实践，掌握了丰富的企业管理经验，熟悉了市场经济的运作机制。此外，跨国公司的人才本土化也促进了中国的技术进步。跨国公司的对华投资和技术转移，通常能够促进当地的产业升级和经济发展。 当然，跨国公司的人才本土化政策也对中国产生了一些消极影响，其中主要是人才的争夺。这造成了中国本土企业人才的流失，人才流失现象又造成了成本的损失，降低中国企业员工的工作绩效，破坏了中国企业的凝聚力。 跨国公司在中国采取人才本土化策略，对我国政府和企业有如下启示: 1.在中国人才方面的启示：对中国人才状况提出了新的更高的要求。由于这一策略的实行，跨国公司对中国本土人才的需求上升，能否在中国募集到足量合适的人才，已关系到来华投资的跨国公司的经营业绩，也关系到能否有更多的跨国