基于价值链钢铁企业会计管理体系构建.docVIP

基于价值链钢铁企业会计管理体系构建全球性的金融危机使得在我国作为战略性行业的钢铁业面临着前所未有的冲击和挑战，中国钢铁企业正经历着最艰难的时刻。据中国钢铁工业协会发布的数据显示，2008年11月，中国钢铁企业71家大中型钢厂亏损额达到127.7亿元，其中，亏损企业达到48家，亏损面扩大至67.7％。因此，我国钢铁企业要走上“做大、做精、做强”的企业发展之路，平稳渡过危机，必须吸收和借鉴先进的管理思想和方法，推进管理创新，全面提升企业综合管理水平。会计管理作为企业管理的一个重要组成部分，也应适应新的形势和发展要求，探索科学的会计管理体系。笔者以价值链管理为理念，结合我国钢铁企业会计管理现状，从一个新的视角构建钢铁企业会计管理体系。 价值链会计管理体系是以一定的会计目标为中心、以强大的信息技术为支撑，由会计业务流程、会计组织、会计内部控制制度等要素所组成的集合体(如图1所示)。其中，会计业务流程是业务流、信息流和资金流的统一，涉及到人和事的安排；人的安排属于组织的范畴；要保障会计业务流程与会计组织的正常运转，又必须建立和完善相应的内部控制。因此要建立基于价值链的会计管理体系，关键在于要以会计目标为起点，运用价值链理论再造基础管理平台。 一、钢铁企业会计管理现状 (一)“纵向一体化”的会计管理模式钢铁企业的财务管理主要实行二级管理、三级核算，厂矿财务管理自成体系，集团公司对厂矿实施业务指导和监督。在这种核算体系下，专业计划和财务计划只重视本专业职能，使专业管理与财务管理相互脱节，各项生产经营活动缺乏合力，不能体现出经济效益的中心地位。而且，钢铁企业现行的核算流程一般要通过各分厂分别核算、公司财务部调整、统计、汇总等诸多过程，同时，一些原始数据在业务部门录入之后，会计部门还要重复录入一次，这种顺序化的会计处理方式导致会计信息滞后，难以满足决策层进行决策和业务部门评价与监控业务事项的实际需要。会计人员的工作则停留在日常的结算和核算业务上，不能体现会计管理的核心作用，属于“核算型”和“纵向一体化”的会计管理模式。 (二)直线职能型组织模式决定的金字塔型会计组织模式会计组织是企业组织机构中的重要组成部分，一般而言，何种类型的企业组织结构就对应何种类型的会计组织结构。钢铁行业一般采取集权和分权相结合的直线职能型组织模式，与这种组织结构特点相对应，钢铁企业现行的会计组织结构具有以下特点：一是集团公司设置“财务部”，财务部作为一个独立的职能部门，接受集团公司的财务副总经理的垂直领导，对下属单位财务部门进行对口管理，财务部在其职权范围内有权直接向下级财务部门下达命令和指示。二是二级厂和二级子公司设置“财务科”，同时接受本级领导和集团公司财务部的双重管理，财务科也是独立的职能部门，按照传统的职能分工对本企业的财务工作进行管理。三是会计组织分工和岗位设计，按照企业规模和管理的需要，钢铁企业不但设置专门的会计部门，还在会计部门内进行分组，对特殊的会计业务采取分工协作的方式提高效率。岗位设置方面，由于现在的钢铁企业一般已实行会计电算化，按照《会计电算化工作规范》规定，会计电算化后的岗位设置分为基本会计岗位和电算化会计岗位。在这种会计组织模式下，会计人员分工过细，不仅加大了企业管理成本，降低了组织运行效率，而且使会计人员职责范围的设定过于狭窄，导致员工容易重视局部利益而忽视整体利益。此外，下级单位的财务部门接受双重领导，也不利于企业决策的执行。 (三)旧的管理体制下内部会计控制存在的风险目前，钢铁企业财务管理大多实行多级管理和核算的管理体制，会计人员在行政上隶属于各生产厂矿管理，这在一定程度上影响了会计核算的客观、公正，存在会计信息失真风险；同时，二级管理的财务管理模式导致公司财务部与所属各单位财务部门的搭接存在断档，不能及时发现存在问题，造成管理缺位。由于财务管理体制不健全，没有建立起科学的内部会计控制体系，二级单位在各自的成本、利润、资金运行体系下相对独立，银行账号分散在各单位和各部门，资金难以集中使用和控制，很容易形成投资、融资决策风险和大额资金收付风险。 二、钢铁企业会计管理体系构建的核心思想 (一)会计目标会计的总目标与企业目标应是一致的，即企业价值增值最大化。从其具体目标来看，主要体现在两个方面：一是要提高所有各联盟企业内部会计管理、控制和决策能力；二是要从价值链企业联盟的整体价值管理活动(如价值链的成本控制活动、物流控制活动等)出发，提升整个价值链会计管理工作的监管、分析和决策能力，并按事先规定的法则，在联盟企业有关业务发生时，提取相应的价值链会计管理的会计、财务、业务、市场、客户和竞争对手等综合信息，以支持价值链企业联盟综合管理、监控和高层决策管理的要求，从而提升价值链企业联盟整体会计管理工作的