如何有效控制县级医院人力资源成本.docVIP

　　如何有效控制县级医院人力资源成本 谷晓燕 余侠 浙江温州永嘉县中医医院人事科 摘要：人力资源成本是医院主要成本之一，随着医改的深化在医药分开核算的情况下，人力资源成本在医院总成本中所占比例明显增加。本文通过对人力资源成本概念分析，并讨论了县级医院人力资源成本管理存在的主要问题，以及进行合理的成本控制的必要性，并且针对问题提出几点建议，从而使医院人力资源成本控制更加合理化，使医院在日益激烈的市场竞争中占据优势地位。 .. 关键词：县级医院 人力资源 成本控制 措施 一、人力资源成本概况 1.人力资源成本的概念 人力资源成本，是一个组织为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和社会效益，而获得开发、使用、保障必要的人力资源及人员离职所支出的各项费用总和。人力资源成本是指通过计算的方法来反映人力资源管理和员工的行为所引起的经济价值。医院的人力资源成本包括直接成本和间接成本。直接成本主要有招聘成本、雇佣成本和离职成本等。间接成本主要有机会成本、人员短缺成本和其他负面成本等。 2.医院人力资源成本分析的意义 根据成本核算的资料显示，许多医院的人力资源成本占到了总成本的20-30％，在成本构成中的比例较高，是医院的主要成本之一。但是，人力资源成本管理并不是把人力资源成本控制的越低越好，而是要启动、协调和促进人力资源的积极性、主动性和创造性，使医院所拥有的人力资源取得最大收益，因此是否合理地控制人力资源成本，对医院的运营管理影响重大。 二、县级医院人力资源成本管理存在的主要问题　 1.人才培养成本高 县级医院在人才培养方面成本明显高于市级、省级医院。原因分析有两点：第一，县级医院人才结构中高中级人员比例低，数据显示2013年底我院正式职工总数449人，其中副高及以上职称人员仅25人，占总人数比例5.6%；中级职称122人，占总人数比例27.2%，出现师带徒资源缺乏。第二，县级医院疑难病病例少和危重病人留不住的现象，缺乏实践性的临床诊断经验使低年资医务人员的成长和发展受到局限，每年必须安排工作人员到上级医院进修学习新知识新技术。这些方面造成直接成本及间接成本增加。 2.人才难引进易流出 一直以来县级医院成为人才培养的跳跳板，医护人员达到中级及以上职称后开始调离或辞职跳槽到上一级医院的不在少数，这反映了人才易流出。然而培养一位中级专业技术人员：本科毕业生需要五年，大专毕业生需要九年，中专毕业生需要十三年，从中经历了“三甲”医院规范化培训三年、继续教育学习、到上级医院进修学习、考取第二文凭学习等等，以及其它一些专业技能培训学习，需投入的经济费用可想而知。另外我院人才结构反映了县级医院优秀人才引进难的问题：临床的硕士研究生、重点医科大的一本应届生难引进，护理本科生难引进。2013年底，我院硕士研究生总数仅17名，全日制本科毕业护理人员仅2名；临床专业人员也以历年公开招聘考试录取的医学三本毕业生为主。 3.成本估算不科学 人力资源成本会计理论研究和应用在我国受到重视时间很迟。早年在科室人员配置中，会根据临床医护之比、床位数比例粗放型配备。在人员招聘中，仅满足了专业的要求，而忽略了学历、以及同样学历的素质问题；也未将人力成本列入科室成本中核算。 4.人员岗位配置不合理 曾经一段时间，县级医院出现“关系岗位”的普遍现象。许多岗位上无匹配的专业人员，特别是护理专业转岗到其它辅助岗位，以致留下了“非法”执业的尴尬局面，在如今必须依法执业的情况下迫使同一岗位增设有执业资格人员，而原有人员难以安排其它岗位，造成某些科室人员过多，出现“人浮于事”，用人成本过高。还有是高年资中级职称的护理人员聚到非一线临床科室居多，造成了职称分布不合理现象。 三、县级医院人力资源成本控制的必要性 1.创造最佳经济和社会效益 医院人力资源成本是医院成本的主要内容，医院成本控制可缓解看病难、看病贵的问题，促进医院正常有序运行，提高了医疗服务的可行性，满足了人民群众不断增长的医疗保健需求，促进了医患关系和谐，从而获得老百姓的认同，树立医院形象；另外做好合理的人力成本控制，提高了投入产出比，促进医院优质高效低耗，从而立足长远发展，为医院在日益激烈的市场竞争中创造最佳的经济和社会效益。 2.合理控制人力资源成本能提高职工积极性 合理控制人力资源成本，做到开源节流，做到每个岗位每位职工职责分明、权责到位、分工明确、考核有据，真正做到人人有事干、事事有人干，体现出公平公正，为员工施展才华提供相应的平台和空间，充分调动职工的主观能动性，提高了职工积极性。 3.人力成本的大小反映了医院人力资源管理水平 人力资源成本管理是知识经济时代的必然趋势，加强人力资源成本管理有利于合理配置人力资源。人力成本的控制不是越低越好，但更不是越高越好，合理优化的人力资源成本，有利于医院更好发展，反映了人力资