铜陵有色集团资金集中管理模式优化研究.docVIP

　　铜陵有色集团资金集中管理模式优化研究 姚 兵 （铜陵有色金属集团控股有限公司，安徽 铜陵244000） [摘要]企业集团最优资金管理模式的选择必须立足集团实际，本文通过分析铜陵有色集团在资金集中管理方面存在的问题，探讨了如何健全与之相适应的资金管理体系，以及探索了以财务公司为集团融资结算平台的资金管理模式，旨在为完善集团资金集中管理提供有益的借鉴。 [ .. 关键词]集团资金；集中管理模式；优化 铜陵有色集团（以下简称集团公司）是新中国最早建设起来的铜工业基地，经过66年的建设，已发展成为以有色金属、精细化工、装备制造三大产业为主业，集金融贸易、物流运输、建筑安装、井巷施工、科技设计、房地产开发等相关产业多元化、国际化发展的国有大型企业集团。近年来，集团公司组建了财务公司等机构，对内部资金进行集中管理，形成了以结算中心和财务公司为核心的多元化分立模式，取得了一定的成效。但对资金的统一管理和筹划职能欠缺，未能形成高度集中的资金管理指挥系统。如何优化当前的资金管理模式，加强对集团资金的集中管理，是本文要解决的重要问题。 1当前集团公司资金集中管理现状 1.1资金集中管理执行力与控制力较弱 集团公司尚未建立统一的资金管理信息平台，资金结算、融资信贷、监控以及信息反馈职能并未充分发挥，管理者难以及时、全面掌握相关信息，集团总部也难以对资金实施有效管控，增加了资金的使用成本和风险。当前集团下属各子公司集团股份、金隆及上海、张家港等资金管理各成体系，形成了“弱天子，强诸侯”的局面，集团无法对资金实施统一管理；再加上融资主体分散，债务管理分布于不同的公司之间，无法形成“借、用、还”一体化的运行机制，易造成集团公司债务风险。 1.2资金预算控制机制执行不力 集团对成员企业通过“月初上报预算，月末复核”的方式进行资金预算控制，这种控制方式单一，缺乏科学性、系统性，生产资金和项目资金调剂余地大，不能对货币资金进行全程、动态的预算控制。 1.3财务公司资金集中度低 根据深交所《信息披露业务备忘录第37号—涉及财务公司关联存贷款等金融业务的信息披露》规定，上市公司在财务公司存款不能超过财务公司吸收存款余额的30%，非上市公司存款规模太小，制约着上市公司在财务公司的存款规模，影响集团资金使用效率的提高。目前集团上市公司存放在财务公司的资金最高额仅为9亿元，还要与集团总部存放在财务公司的资金相匹配，大部分资金存放在各商业银行，财务公司资金集中度为60%左右。另外，上市公司要求五分开，这些都削弱了集团对子公司的财务监控能力。 2资金集中管理模式的设计与分析 通过对文献综述及国内外企业集团资金管理模式的分析发现，当前企业集团有资金管理模式，选择合适的资金管理模式是集团公司资金集中管理达到预期的关键。良好的资金管理模式必须充分发挥结算、融资信贷、监控等职能，并能依据集团战略发展方向和市场环境及时进行调整，进而提高资金营运效率，满足生产经营和战略发展的需要。此外，集团的资金管理是个系统性工程，涉及到集团公司、成员企业、金融机构多个利益主体，以及集团内部的多个部门。鉴于此，集团公司资金管理模式的选择要综合考虑多种因素，如股权集中度、成员公司对母公司的影响程度、发展战略等，做到“因企而异”。一是对集团影响不大的子公司，可采用分权模式，在资金管控上集中、授权、监督相结合；二是对参股子公司，可通过在董事会上投票来决定资金的投向和使用的方式达到间接监控资金的目的；三是与集团业务比较相近，有重要影响的上市公司，宜采用高度集中的运营模式，保持高度的决策权、控制权和管理权。具体运作方式分为两种：一种是由集团财务部门进行直接管理；另一种是由财务公司代理执行资金集中的各种职能。财务公司因其利益与集团一致、“订制服务”深入、业务决策及时、金融功能齐全等优势，具备成为集团资金集中管理平台的独特优势。 3集团公司资金集中管理模式的优化 3.1引入以财务公司为平台的资金管理模式 以财务公司为集团融资结算平台，实行结算中心与财务公司相结合的方式进行资金集中管理，既可充分发挥财务公司和结算中心的优点，同时又规避两者的不足：财务公司解决了结算中心不能办理成员企业间的贷款业务及对外融投资问题；结算中心规避了财务公司的政策制约和金融监管问题。在此方式下，应体现“集中管理、分灶吃饭、预算控制、适时监控”原则，在不改变各子公司对资金的所有权、使用权、收益权的基础上实现对系统内资金存量、流量的高度集中管理，增强集团公司资金调控与驾驭能力。财务公司和资金结算中心的互动融合，使集团实现金融中心、信息中心、投资中心的融合以及资金集中管理和资金安全高效运作的统一目标。 3.2明确集团、股份财务部与财务公司的职责范围 集团财务部按照资金集中而非集权的原则健全各项管控制度，主要负责建立资金结算体系、管理财务公司头