七大枷锁扼杀漫步者高成长.docVIP

七大枷锁扼杀漫步者高成长十年前，三个毕业于北京理工大学的创业者在深圳创办漫步者，此后，漫步者迅速崛起，并发展成为多媒体音箱行业的龙头。不过，正如同一位投研人士所述，漫步者创业之路充满艰辛和进取，但守成之路却更加遥远。 在国内，漫步者号称品牌、市场占有率第一，但却无法效法格力、美的引领家电行业一样整合多媒体音箱市场；漫步者谋求扩充产能，但却搁置募投项目并疯狂的购买银行理财产品。深究漫步者的成长模式，我们发现，在格局混乱的市场环境中，漫步者的经营思维同样混乱。在一系列因素的冲击下，漫步者的经营困局在短期内无法逆转，其高成长值得怀疑，我们认为，至少有七个方面的问题值得探究。 其一：漫步者的品牌和市场占比均居领先地位，但不具备行业整合能力 漫步者多次在公开资料中强调，公司的综合实力超前，集成优势明显，其未来的发展方向就是瑞士罗技、新加坡创新、美国亚特蓝星等。 以罗技为代表的企业致力于对技术的追求，而国内众多厂商盲目大干快上，寄希望于在量上取得优势。据悉，国内有数千家近乎作坊式的企业，珠三角地区则是其大本营。这种扎堆的布局方式一方面造成市场无序化、同质化，另一方面则让产品品质日趋低端化。 媒体音箱行业先天性的特点就是起点较低、并未形成森严的行业壁垒，在这种背景下，具备龙头优势的企业对行业进行整合就很有必要。但业内人士指出，漫步者、麦博、轻骑兵等内资企业自保尚可，暂不具备大规模的整合能力。基于此，在多媒体音箱行业于近年呈现衰退迹象的时候，漫步者亦未能幸免，盈利能力欠佳。从另一个角度而言，目前的多媒体音箱行业类似于以前的家电行业，处于群龙无首的状态，漫步者能否成为多媒体音箱行业中的格力、美的尚不得而知，其龙头作用有待商榷。 其二：漫步者未能均衡发展三大业务 漫步者号称三大业务并存，分别是多媒体音箱（包括数码家居音响）、耳机、汽车音响等，但直到目前，探路者依然未能理顺这三大业务的发展关系，多媒体音箱依旧是漫步者的绝对主业，上半年营收占比高达96.41%。其实，重点发展多媒体音箱本无可厚非，但此处存在明显的悖论。 中报显示，多媒体音箱毛利率约为26.12%，而汽车音响及耳机的毛利率分别为48.06%、36.56%，均高于前者。漫步者一头独大的产品结构与产品毛利率之间形成反差，而反差的症结则是漫步者在汽车音响及耳机方面不具备竞争优势。事实上，漫步者前不久在深交所投资者关系互动平台上明确表示，“对于汽车音响公司只是刚刚起步，在该市场建立品牌口碑还需要一定时间的积累与沉淀”。同样，耳机也未成为漫步者的强势产品，漫步者的产品梯队并没有如其描述的一样完善。 其三：行业竞争激烈，漫步者依然固守“总经销商制”的销售模式 漫步者奉行“以销定产”的生产模式，并将其称之为OEM/ODM模式，采取的营销模式则是“总经销商制”，将其概括为“以股份公司营销中心为管理核心、通过公司国内国外的销售子公司专业负责具体销售、透过分布全球的区域实现销售。”漫步者认为这种销售体系是完整的、可控的、稳健的，并在今年中报中表示将继续坚持总经销商制，在一、二级市场的基础上逐步培育三、四级市场。 据了解，总经销商制确能起到诸如节约客户开发费用、方便应收账款管理、避免区域内的渠道冲突等优点，在市场开发阶段或行业尚不成熟的阶段，这种营销制度的作用非常明显。但是，多媒体音箱行业混战激烈，孤注一掷的采取总经销商制的方式难以体现出其优点，相反，企业会形成对总经销商形成后端依赖的不正常局面。目前漫步者在全球拥有百余家总经销商，境内有近50家。在庞大的销售网络背后，协同营销效应明显缺失，应急处理措施也不尽健全，一旦这种销售模式出现问题，漫步者将会受到强烈的冲击。 其四：募投项目尚未如期投产 漫步者募投项目共有4个，包括年产860万套多媒体音箱建设项目和年产270万套高性能耳机系列产品建设项目等。漫步者将资金不足、产能不足作为IPO之前的瓶颈之一，认为募投项目有助于公司进一步取得规模效应和成本优势，丰富产品线。 按照规划，多媒体音箱项目和高性能耳机项目建设周期均为1.5年，而实际上，这两个项目均未能在真正意义上竣工。首先，截至6月30日，多媒体音箱项目的累计投资进度为83.72%，而高性能耳机项目累计投资进度则为66.69%，不过上半年在两个项目上的投入分别为1709万元、150.29万元，期间投资进度仅分别为5.49%、3.45%。其次，多媒体音箱项目在上半年实现效益825.26万元，而高性能耳机项目则仅为94.33万元。若依照募投计划，这两个项目达产后可分别实现营业收入7.91亿元、0.89亿元。 至于募投项目中的另外两个项目（音频技术中心建设项目、全球营销网络建设项目）则更是不知具体的达产期限和效益回报。