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国有商业银行人力资源管理水平探究摘要：人力资源管理是国有商业银行管理的重要环节。目前国有商业银行的人力资源管理方面还有不足之处。需要在设计人力资源配置方案、加强市场经济利益的驱动、构建以人为本的企业文化等方面加强研究，来提升国有商业银行的人力资源管理水平。 关键词：国有商业银行；人力资源；配置方案；企业文化 中图分类号：F272.92　文献标识码：A　文章编号：1672-3198(2009)12-0132-01 1　目前国有商业银行人力资源管理的特点 现代商业银行是以获取最大利润为经营目标，以金融资产和负债为经营对象，具有综合服务功能的金融企业。商业银行作为一种特殊的企业形式，其人力资源管理是随着社会经济的发展而发展。在新时期，主要有以下几点： 1.1　人力资源需求的结构性变化 金融信息化、数字化的迅速发展，一方面加速了科技对人力的替代，直接导致柜面人员、一般管理人员等从事简单劳动的人员数量需求明显减少；另一方面金融信息化又强化了高级专业人员的需求量增加。同时金融交叉业务的发展，强化了对一专多能的复合型金融人才需求量的扩大。这种趋势势必导致商业银行从人员总量上比以往更加重视对人员质量结构的管控。 1.2　人才价值取向的转化 人才价值观的多元化，人才主体意识的加强，人才主权时代的到来都将对银行业人力资源管理提出巨大的挑战，也就是说商业银行要比以往更加重视员工职业生涯管理。 1.3　人力资源管理手段的转化 从传统的手工作业到借助网络手段建设信息化人力资源管理系统，从而实现真正意义上的全员人力资源管理势在必行。 1.4　风险管理的严格化 巨大的商业机会面前，商业银行集团也比以往面临更大的经营风险，因此需要日益强化对人员(特别是高层人员和核心岗位人才)的集中管控，来降低用人风险。 在这些新的特点面前，对国有商业银行的人力资源管理提出了更高的要求。尤其是在我国的三大国有商业银行都上市之后，对于人力资源管理提出了更高的要求。虽然比之未上市前有了较大提高，但也存在诸多不足之处。 2　国有商业银行人力资源管理方面的不足之处 2.1　员工管理方面 招聘需求计划的制定带有经验色彩，单位人事部门仅凭个人经验、人员数量、学历及专业情况确定人员需求，这就难以保证招聘的人员能够适应岗位需要。缺少明确的岗位说明和员工跟踪制度，员工和用人单位彼此缺少了解，致使岗位配置带有一定的主观性。其次不能有效控制用人单位的人员扩张，导致有的单位、部门岗位忙闲不均。 2.2　晋升机制方面 国有商业银行晋升渠道总体说来空间较小，基本上只有单纯的行政管理职位，并且每个渠道由于工资分配的原因，实际上基本都归集到行政职级一条渠道上，如行员等级大都受到行政职级的限制较大，不利于鼓励专业人员的发展，不利于形成知识管理的文化。 2.3　考核机制方面 考核标准不明确。缺少针对不同岗位、不同层次的岗位说明书，使得考核标准模糊不清，从而使考核结果未能全面、真实地反映员工的工作实绩。考核方法缺乏科学性。目前大部分国有商业银行基本上都采用单级考核办法，即由人事部门按照考核指标，为各科室扣分，再以会议形式协调考核结果，最终由行长裁决。这种考核办法忽视了与被考核对象相关科室的意见，难以保证考核结果的全面与公正。因为银行业务开展是由科室直接协作完成，相关科室对考核对象日常工作的好坏情况往往最有发言权。 2.4　培训机制方面 培训模式注重银行组织目标需求，对员工个人发展考虑较少。一旦员工的个人发展与组织的安排发生冲突时，往往是个人服从组织，因此员工的工作热情与创造力难以发挥，不能采取主动积极的态度，最终影响培训的效果。培训内容比较注重技能培训，对员工素质培训和潜能开发培训相对较少，特别是对中、高层次的培训和专业技术人员的继续教育不够。培训效果评价体系不健全。目前国有商业银行培训中唯一的效果评价就是考试，极少开展培训后跟踪考察，培训效果的反馈机制不健全。 国有商业银行人力资源管理的上述现状，以及国有商行在经营效益等方面存在的不利因素，在一定程度上削弱了人才方面的对外竞争实力。 3　如何进一步提升国有商业银行人力资源管理水平 3.1　设计人力资源配置方案 (1)人力资源管理的一个基本假设就是，国有商业银行有义务最大限度利用员工的能力，并为每一位员工都提供一个不断成长，以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业的机会。商业银行的人力资源规划分战略计划和战术计划两个方面。 (2)国有商业银行的人力资源部门应该制定一个系统的、周密的人力资源开发战略，使所有在职人员，从一般员工、部门经理、到各级行长都应该有一个定期的学习计划，通过长期岗位培训和定期教育，建立适合本