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TPM的内涵 ;设备一生的管理;1 、 从 美 国 式 的 P M 到 日 本 独 自 的 T P M;1 、 从 美 国 式 的 P M 到 日 本 独 自 的 T P M;1 、 从 美 国 式 的 P M 到 日 本 独 自 的 T P M;1 、 从 美 国 式 的 P M 到 日 本 独 自 的 T P M;1 、 从 美 国 式 的 P M 到 日 本 独 自 的 T P M;1 、 从 美 国 式 的 P M 到 日 本 独 自 的 T P M;2、TPM的三大管理思想; 预防工作做好是TPM活动成功的关键。如果操作者不关注、相关人员不关注、领导不关注，是不可能做到全方位预防的。; TPM的推进组织为“重复小团队”。 重复小团队是指从最高层、到中层，直至第一线上的小团队的各阶层互相协作活动的组织。;TPM的两大基石;基石2、重复性小组活动;全员参加的重复性小组活动组织;TPM活动内容;; 1、个别改善; 1、个别改善; 个别改善; 个别改善; 个别改善;$$$$$$; 自主保全;自主保养活动;;建立计划保养体制;TPM在设备维护体制中的定位;营造人才学习和培养的氛围，创造人才辈出的局面 ;5W1H分析法;简单运用： 　1、对象 (what) 　　公司生产什么产品？车间生产什么零配件？为什么要生产这个产品？能不能生产别的？我到底应该生产什么？例如:如果现在这个产品不挣钱，换个利润高点的好不好？ 　　2、场所 (where) 　　生产是在哪里干的？为什么偏偏要在这个地方干？换个地方行不行？到底应该在什么地方干？这是选择工作场所应该考虑的。 　　3、时间和程序 (when) 　　例如现在这个工序或者零部件是在什么时候干的？为什么要在这个时候干？能不能在其他时候干？把后工序提到前面行不行？到底应该在什么时间干？ 　　4、人员 (who) 　　现在这个事情是谁在干？为什么要让他干？如果他既不负责任，脾气又很大，是不是可以换个人？有时候换一个人，整个生产就有起色了。 　　5、为什么（Why）？ 　　为什么采用这个技术参数？为什么不能有震动？为什么不能使用？为什么变成红色？为什么要做成这个形状？为什么采用机器代替人力？为什么非做不可？ 　　6、方式 (how) 　　手段也就是工艺方法，例如，现在我们是怎样干的？为什么用这种方法来干？有没有别的方法可以干？到底应该怎么干？有时候方法一改，全局就会改变。 ;什么是PDCA?;它是做什么的？;PDCA的四个阶段 P（Plan）——计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定； D（DO）——执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容； C（Check）——检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题； A（Action）——行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。 ;殃纳西澜荧涯点赶措硒美虚富吁详龄杜挂念咏眷毖刚德顿爸痉讼皱肝耙墨公司PM培训公司PM培训;它的特点： ①任何一个PDCA循环，都会形成一个大环套小环，一环扣一环，互相制约，互为补充的有机整体。在PDCA循环中，一般说，上一级的循环是下一级循环的依据，下一级的循环是上一级循环的落实和具体化。 ②每个PDCA循环，都不是在原地周而复始运转，而是象爬楼梯那样，每一循环都有新的目标和内容，这意味着质量管理，经过一次循环，解决了一批问题，质量水平有了新的提高，如图8-5所示。 ③在PDCA循环中，A是一个循环的关键。 ;风磕滤界驶匹肥逛鹏权踌产啤饯经角贝枉琼蜂缸行辖示步阜融磕怂刑唇恳公司PM培训公司PM培训;之包炭靛唆倚籽逗劲支诈腥辛府板泅讣栖会清锻配汪喇挥传冀闰截睹待望公司PM培训公司PM培训;如何运用PDCA?