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浅议企业人力资源管理中平衡计分卡应用摘要：平衡计分卡的产生为现代企业提供了超越传统以单一财务指标为基础的管理模式，作为一个全新的企业战略管理和绩效管理的工具，从财务、客户、内部业务流程、员工学习与发展四个层面确立了一个绩效评价体系，构成了组织内部与外部的平衡、数量与质量的平衡、结果与动机的平衡、短期目标与长期目标的平衡。 关键词：平衡计分卡；人力资源；应用 一、平衡计分卡产生的基本理论 平衡计分卡是解决传统绩效考核体系问题的一个理想的绩效考评框架，体现了一种管理思想，其最突出的特点是：将企业的愿景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。之所以称此方法为“平衡”计分卡，是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。 二、应用平衡计分卡易产生的问题和原因分析 平衡计分卡理论被引入中国以后，受到了经济界、管理学界、企业界的热烈欢迎，某种程度上已经成为新管理神话。国内许多著名企业都在尝试实施。然而，正当国内外相当多的企业掀起学习热潮的时候，2006年3月，平衡计分卡的创始人卡普兰教授却断言：尽管世界500强企业有80%以上都在使用平衡计分卡，但一半以上都是用错的。当前在我国应用平衡计分卡的实践中，把平衡计分卡“既是一种战略规划工具，又是一种战略部署工具”的概念转换为“平衡计分卡仅只是一种绩效考核工具”，一些企业把“平衡计分卡”当成人事管理中的统计表来使用，变成了“记考勤，发奖金”的工具，大大偏离了平衡计分卡的本质。存在的问题主要表现在： 1.高层管理者的支持不到位。负责实施平衡计分卡的不应该是人力资源总监，一种新的管理工具和管理方法的使用，在企业内部肯定会遇到很大的阻力。单纯依靠行政力量来推行平衡计分卡是行不通的，高层管理人员的参与和推动是平衡计分卡成功实施的最重要的保证。新的管理方法的推行应该是“一把手工程”。一些企业将平衡计分卡交给人力资源部或者计划管理部来做，就会造成这些部门从本部门的职能出发，单纯为了考核而设置指标，在实施的过程中，很容易产生抵触的情绪。 2.基础管理滞后。平衡计分卡是与西方先进的管理水平联系在一起的，实质是将企业的战略目标落实为具体的经营行为，从整个企业的平衡计分卡到部门的平衡计分卡，再到员工的平衡计分卡，都是从企业的战略目标逐层分解下来的。平衡计分卡的编制和实施涉及大量的绩效指标的取得和分析，需要一定的基础管理支持，如业务流程再造、IT系统、人力资源系统等，是一个复杂的过程。没有这些基础管理的支持，平衡计分卡的实施将遇到很大障碍。 3.平衡计分卡考核结果与薪酬链接不当。国内企业实施平衡计分卡通常的做法是将考核结果直接运用到薪酬的发放中。而根据Best Practices公司对全球实施平衡计分卡的企业统计结果，企业在建立平衡计分卡时，财务、顾客、内部业务过程、学习与发展四个层面的指标通常在最终考核结果中所占的比重为22%、22%、34%、22%，非财务指标的权重占到80%左右。国内企业虽然没有总体的统计数据，但根据新华信管理顾问有限公司掌握的情况来看，国内企业在实施平衡计分卡时各层面指标所占权重也大体与上述标准相差不远。 三、平衡计分卡在企业人力资源管理中的操作研究 平衡计分卡是一个由多个职能、业务部门参与的项目，具体操作流程涉及到传统的财务管理、关键业务流程的再造、市场推广和客户服务、管理（岗位）责任的明确、企业日常管理（特别是统计体系）体系的建立健全、员工的培训与发展等多个层面，远远超出一个普通的人力资源部所承担的职能。企业人力资源管理应用平衡计分卡的操作流程一般可以概括为以下几个步骤: 1.平衡计分卡与绩效管理前期调查。前期调查主要是为了掌握企业平衡计分卡与绩效管理的现状，调查的重点是了解企业各个管理层级的人员对这一管理系统认知、了解和接受的程度，同时还要掌握企业战略管理等现状。前期调查的方法有很多种，例如访谈、问卷调查等，无论选择哪一种方法都要考虑调查对象的全面性，即对企业高、中、基三个层面的人员都需要涉及。 2.建立企业的愿景与战略。对企业内部条件和外部环境进行系统分析，依据企业的核心价值形成对企业未来愿景的清晰描述，形成切合实际的企业战略目标，进行可行性分析，并将战略陈述分解成若干战略性主题，将抽象的战略议题转化为可执行的语言体系，进一步明确企业环境和基础条件是否适合