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中小企业EMBA管理学教程讲义 Human Resources Management Training 领导模式 什么是领导模式？ 四个层面的领导模式 ? 微妙的角色转换 “角色固化”的危险 中层管理人员管理技能培训的根本原因 四个层面的领导模式 惯性思维 问题： 是不是靠技术出身原人就不适合做管理者呢？ 困难所在： 畏难心理 固有的惰性 解决之道： 打破惯性思维 成功障碍：惯性区 适当的“动力” 适当的“动力” 企业高管的认识和支持 人力资源企划部门配合 适当的政策和培训方案 中层管理人员自身的主动力 避开成功陷阱的有效方法 解决角色转化问题的方法 最好的解决问题的方法是： 角色转化的关键点 (1/2) 重新学习经营管理的基本方针 从全局、宏观的角度思考问题 重新调整所有的问题，包括过去、现在和未来 要了解部下的一切，甚至包括思想、兴趣、家庭状况和朋友关系等 角色转化的关键点 (2/2) 认真做好交接工作 明确自己和前任领导的不同之处 听取各方面的愿望、要求和意见、批评 将领导艺术学深学透 充分发挥智囊团的作用 “经历”共享 新晋管理人员的常见误区 “船到桥头自然直” ？ 每个人都有升职的愿望？ 尽最大力让自己升职前后保持一致？ 管理人员：我只要做好“份内”工作就行了！ 给管理人员的忠告 忠告一：注意处理好人际关系 忠告二：掌握正确的管理理念和管理方法 忠告三：不要急功近利 忠告四：破旧立新应把握住火候 忠告五：充分沟通，消除下属因资讯不足的不安 忠告六：不要拥权自重，作威作福 中层管理人员的培养 企业发展与个人技能的提高要点 Sony公司人力资源管理模式及相关特点 “角色转化”的培训方案 解决问题能力训练 企业发展与个人技能的提高要点 (1/2) 考虑横向发展 保持流动性 支持你的上司 不要在最初的职务上停留太久 保持可见度 企业发展与个人技能的提高要点 (2/2) 搞清楚什么是你份内的事 展现符合身份的形象 了解权力结构 获得对组织资源的控制 主动学习更高一级的管理技能 Sony公司人力资源管理模式及相关特点 日常管理模式（HR Planning） 人员甄选 绩效考核及晋升体系 管理人员技能培训 日常管理模式 FY2004 HR Planning (May, 2004) 日常管理模式 Org. Chart 人员甄选 招聘业务明细表 “角色转化”的培训方案 “111工程” 培养中层管理人员的具体措施 “111工程” 1-3周集训 1-3月实习 1-3年常驻 培养中层管理人员的具体措施 集训的方式和作用 实习过程中利与弊 常驻给企业发展和个人发展带来的影响 解决问题能力训练 创造力训练 头脑风暴 中层管理人员的核心管理技能 管理人员的“职业病” 如何提升领导力 如何提升应变力 如何提升指导力 常见问题剖析 管理人员的“职业病” 中国企业管理的误区 经理人职业病 人力资源企划的难点 如何推行正确的管理观念 中层管理人员的核心管理技能 中国企业管理的误区 “组织病态”与“管理误区” “人治”与“治人” “服务意识”与“老大意识” 定位不当 晋升不当 “组织病态”与“管理误区” 积极面与消极面 消极面将决定这个组织的机体是否健康 消极面的影响程度将决定这个组织机体健康的程度是多少 消极点或面就是组织中的病态 病态成因：管理人员的素质和操作方式，即管理误区 “人治”与“治人” “人治”： 即在管理活动中的方方面面都充斥着个体化、随意性的个人行为，组织的运作靠的是某些人或某个人的思想、意志、性格、习惯、好恶等个人因素，而不是靠科学合理、严密完善的制度规范。 企业“人治”现象的主要表现 ? 企业“人治”现象的主要表现 缺少健全、完善的管理规章和制度 独夫管理方式 族阀主义 特权主义 管理活动“对人不对事” 没有整体化的管理制度 缺乏有效的行动及控制制度 管理规章朝令夕改 “一朝天子一朝臣” “服务意识”与“老大意识” “服务意识”与“老大意识”的态度比较 定位不当 人和职位的关系应当是彼此对应、相互匹配的 职位描述与职位说明书的重要性 定位不当的主要形式及其表现和原因 ? 定位不当的主要形式及其表现和原因 晋升不当 晋升的必要条件： 个人的努力工作和力求表现 企业发展到一定程度，由于业务职能的需要而产生的职务需求 实际情况：“人为因素”平衡的结果 被晋升者的个人误解：职位提升≠技能提升