透过工作分析，合理配置组织人员.PDF

104人資學院 訂閱│取消　電子報 出刊日期：2009年02月 透過工作分析，合理配置組織人員 （文／林俊宏　博士） 21世紀管理上最重要的趨勢為人力資源管理的發展，企業也漸漸發現透過人力資源管理的概念與作法，可 以提高員工的動機與能力水準，為組織創造難以模仿且持續性的競爭優勢；人力資源管理活動相當多元， 包含績效管理、薪酬、訓練等等，而其最重要基礎則是工作分析與工作說明書，因唯有透過工作分析，科 學且有效率地獲取組織內各種工作的訊息，才能使人力資源管理的決策正確有效，確保企業管理目標的具 體實踐，所以工作分析已成為人力資源管理者與企業內管理人員所應該掌握的一個基本技術。 企業面臨的管理問題 很多管理上的問題，其實都能夠透過工作分析獲得根本解決，以下幾個問題是筆者擔任顧問時，企業主管或員工最常問我的 幾個問題： A. 為什麼有人工作量很大，做也做不完，然而有人卻沒事做，整天上網喝茶？ B. 為什麼會有人工作相互重疊，有功勞大家爭？反之，為什麼有工作沒人去做，讓公司喪失商機？ C. 為什麼辛苦找到的員工，常常不符合要求？ D. 為什麼公司投入了訓練發展卻沒有達到期望的效果？ E. 為什麼不能完成客觀的績效考核？為何主管難以確切地評價下屬員工的工作成績是好是壞？勤無獎、懶無罰？ F. 為什麼公司付出了巨大的薪資總額，而員工仍是抱怨工資太低、福利太少？ ◎ 工作設計不當、人員配置不佳 分析這些問題的原因，A與B項是因為工作設計不當與人員配置不佳所造成的，這些問題若主管不能斷然處理的話，會造成 兩個後果：一是員工覺得工作量不均，工作負荷量高的員工感到不公平、造成工作滿意度降低，甚至會對組織與工作產生一 些負面的看法，瀰漫在整個組織中而影響到組織的士氣；二是會有“人人有事做，事事沒人做” 的困擾，由於工作的不當 安排，很多人做重複性質高的工作，讓組織產生無謂的耗損，而重要事情反而沒人負責，嚴重的話甚至可能會導致商機的延 誤與流失。 file:////D|/Newsletter/2009/2月/edm_02.html 第 1 頁 / 共 5 2009/2/3 上午 10:41:30 104人資學院 ◎ 任職標準不清 C與D項的問題則是屬於任職標準不清的問題，柏拉圖曾經說過：“個人的能力與不同工作間的互相要求是存在差異的，讓 每個人根據自己天生的才能，做最適合的工作，將能把工作執行的更好、更出色與更容易”，所以讓每個人從事最適合的工 作，以取得最高的工作效率，就是我們管理的工作目標。要達到此一目標，方法上則需要把每各職位所需要的知識、技術、 能力與特質都盤點清楚，並依據此來找人，或者以此為訓練員工的基礎，才能讓最適合的人來擔任組織重要的工作，讓工作 產生最大的效益。 ◎ 工作職責與內容定義不清 E與F項的問題是屬於工作職責與內容定義不清的問題，主管評核部屬績效應以員工在該職務上表現的優劣給予評價，假若 都是按照管理者主觀的好惡來打分數的話，不但會有明顯偏差（例如：近因效果、月暈效果等等），亦會助長組織內部政治 分化情形，部屬往往為了得到高分而對主管逢迎拍馬、詆毀與攻訐同僚，以企圖影響主管的成績分配。這些政治行為對組織 而言都是沒有幫助的負面影響，正確的作法應該要把工作的任務、職責與責任釐清，並以據以要求員工的表現，讓個人的目 標的加總等於團隊的目標，團隊目標的加總等於組織的目標。其次，定義好的工作職責與內容將可成為職位評價的基礎，建 構內部的職等職級，並收集外部薪資參考資料來進行給付水準的比對，以建立具競爭性的薪資結構。 工作分析是解決管理問題的良方 以上的種種問題，不論是工作設計不當、人員配置不佳、任職標準不明、工作職責不清等問題，都可以透過工作分析來解 決；因為工作分析涉及到兩方面的工作，一是工作本身，主要是研究每一個工作的目的，所承擔的工作、職責與任務，以及 與其他人員的關係。二是人員特性，也就是任用資格的研究，企圖瞭解要勝任該項工作、完成目標，任職者所必須具備的條 件與資格，必如工作經驗、學歷、能力與特質等等。 工作分析