项目管理课程演示文件P.ppt

项目管理的概念 项目的定义 项目是一系列临时性的活动，目的是创造一个独特的产品或服务。 项目按其起因划分可以分成三大类项目 什么是项目管理？ 项目管理是一套原则和惯例，它用以有效管理以项目为导向的工作。 项目管理的特点 项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的运作 项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想 项目管理的组织具有特殊性 项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制 项目管理的方式是目标管理 项目管理的要点是创造一种使项目顺利进行的环境 项目管理的方法、工具和手段具有先进性和开放性 项目周期 当需求被客户确定时，就诞生一个项目 项目周期的长度是不同的，从几周到若干年 并不是所有项目一定经历项目周期的四个阶段 项目周期的不同阶段(1) 第一阶段需求、问题和机会的识别 具体的要求通常由客户在需求建议书(RFP)的文件中说明 项目周期的不同阶段(2) 第二阶段提出解决问题方案(或开发阶段) 个人或组织（承约商）向客户提交申请书 客户和中标的承约商将协商签署合同 同步项目管理 同步项目管理是指项目的所有利益方从项目概念的产生到项目完成的整个过程中，都有代表参加到项目中，因此，各方面的利益都能够得到考虑。 项目周期的不同阶段(3) 第三阶段：执行项目或实施阶段 使用不同的资源 导致项目目标的最终实现 项目周期的不同阶段(4) 最后阶段：结束项目阶段 执行收尾工作 评估项目绩效 获取顾客反馈 项目计划过程 明确定义项目目标 把项目工作范围划分为大类或工作包 界定对应每一个工作包必须执行的具体活动 以网络图的形式表示活动之间的依存关系. 项目计划过程(续) 为每项活动估计时间 为每项活动估计资源和成本 估计项目进度计划及预算 控制项目 执行项目计划 监控进程 测量实际进程并与计划进程相比较 如果项目落后于进度、超出预算或没有达到技术要求，必须采取纠偏措施 培养项目经理所需要的能力 尽可能从事更多的项目，每一个项目都是学习的好机会 不断学习,并在技术上与项目一起成长 与具有经验和技能的项目经理们进行交流 与直线经理和高层管理经常进行非正式沟通 参加组织团体积极与团队成员进行个别合作 善于听取团队成员的建议,发挥他们的更大作用 学会做人的工作 项目计划 项目计划是为完成一个目标而进行的系统的任务安排。计划确定需要完成什么和怎样才能完成。 计 划 是 路 标！ 项目计划 明确定义项目目标 把项目范围划分为大的“部件”或工作包 确定必须要做的具体工作 用网络图表示各个活动 确定需要什么资源以及需要多少 进行时间估计 对每一个活动进行成本估计 计算项目的进度计划和预算 制定一个基准计划（baseline plan） 项目计划(续) 应当知道: 很多项目超出预算，延误完成日期，或是仅仅部分达到了技术要求，都是因为在项目开始前没有制定一个可行的基准计划 涉及参与这一项目的有关人员应该参与项目的计划工作; 因为他们可能是最知道如何做具体工作的人 通过参与计划工作，可使每个人产生对自己的约束，并作出承诺 项目目标 计划过程的第一步是确定项目目标 目标必须明确、可行、具体和可测量 项目目标通常根据工作范围、进度计划、和成本而定 项目的结束应定义明确，并且应该将与项目有关的各种假设和限制包含在内 项目交付结果 任何为完成一个项目或项目的某一部分而产生的可测量的、有形的、可验证的成果或结果、或生产出的物品 必须根据项目目标确定项目的最终结果和阶段性结果 确定项目的范围和具体内容 界定清楚(形成项目的基本框架) 能够实现 能够度量 取得一致 特殊包含的内容 特别的例外情况 什么是工作分解结构（WBS） Work Breakdown Structure(WBS)为所承担的责任，所需资源的估计和项目进度表的制定提供了一个基础，它开始解答：“怎样做？”这个基本问题。 工具之二：WBS的树形结构 主要分类的划分 实施阶段 产品组成部分 地理区位 界定活动 在WBS中，个人的活动可以由每个工作包的责任人来界定。 一个活动是一项消耗时间的工作，但不一定消耗资源 通常而言，活动的长度应小于两周。 活动应该有一定的容量以包含特定意义的工作区块，同时又应该足够小，以便有规律地跟踪其进程，并尽早发现问题 WBS的用途 制定工作顺序 确定工作进度 配备人员 编制预算 监视 具体内容的验证 技术储备状况 责任矩阵 是以表格形式表示完成工作分析结构中工作细目的个人责任的方法 用X表示每项工作由谁负责 用P表示某项特定工作细目的主要责任人 用S表示该项工作细目的次要责任人 依存性分析（逻辑次序关系） 由于工作细分体系的规定的，项目中各项活动之间的关系或相互的依存性必须加以分析，以便确定步骤发生的先后次序。 网络图 网络图或