20071012-13战略人力资源管理教材(中大二天).ppt

课程进程 第一单元：人力资源管理概论 第二单元：绩效管理体系 第三单元：薪酬管理体系 第四单元：招聘管理体系 第五单元：培训管理体系 值得思考的问题 员工思维模式 三大支柱之间匹配不当的结果 人力资源管理的关键：人岗匹配 人力资源管理的3P 案例研讨 某食品集团公司是一家生产和销售以膨化食品为主的全国性品牌 的企业。由于产品的特征，要降低运作成本，就必须把生产工厂设在有 效销售区域内，以降低物流成本。在2002年，集团已在全国范围内拥有 9家生产工厂。为了提高规模效应，集团规划在2005年前再投资建6家工 厂。但2005年已经过去了，该集团一家新厂都没有建成，集团总裁说： 企业不缺钱，有些地方甚至已经买下了用于建厂的地皮，就是没有企业 放心的工厂经营人才。同时他抱怨说造成人才不继的原因是员工不学习 不成长。 请以小组为单位进行讨论并回答以下问题，然后派一代表进 行简报： 1、造成该集团人才不继的真正原因是什么？ 2、人才取得有哪二种方式，他们分别有什么主要利弊？ 3、该集团公司怎么做才能实现其战略目标？ 前瞻的人力规划 人力资源管理的成功与总经理 一个非常有害的观念：人力资源管理是人力资源管理部门的事情。 总经理们在制定和实施组织的竞争战略时要考虑人力资源条件的限制。 员工的态度对组织的绩效有重要的影响，而总经理们是组织雇员关系的主导者。 有效贯彻人力资源管理政策需要直线经理们的配合与参与。 人力资源管理的三角模式 Peter F. Drucker彼得.杜拉克）的问题 工作十字架方法论 目标体系与绩效体系 绩效管理方法论 PDCA管理循环与绩效管理 PLAN/目标计划与方法计划 DO/教育训练与作业实施 CHECK/过程检核与结果检核 ACTION/改善与标准化 全面薪酬图 薪资管理的原则 公平性：内部公平、外部公平 激励性 在评定职位等级时，可以采取以下国际标准做法（麦肯锡） 薪酬外部公平的依据--薪资调查 目的 了解公司薪资水平在市场上的位置 发展适当的薪资结构 为公司计划工资增长及改变薪资政策提供基础 通过年度薪资调查，及时掌握市场动向，使公司薪资水平与市场变化保持同步 某企业整体薪资市场比较-总薪资(含福利) 人与事的匹配 人的条件 适才适所 事的要求 人才与人手 人才招聘的方法论--三级分析体系 面试评估表 各种评价方法侧重考察的素质特质举例 人才测评方法的比较 评价中心评估程序的一个例子 行为面试（BEI） 行为面试的STAR法则 “团队合作”面试 问： 答： 设计培训系统 何谓OJT 主管或资深人员对部下或新进人员，经由实务工作中，有计划的、重点式的并持续的针对其职务上必要的能力（知识、技能、态度）进行培育的教育训练过程。 OJT的优点 比较实用，易掌握个别需求 不耽误工作时间 费用较少、比较经济 具教\学相长效果 机会教育、受限较少 较具持续性且容易追踪 部属辅导的其他有效方式 读书会 周、月例会 行动学习法 案例研讨会 授权 小组讨论 1、陈主任的行为会带来哪些不良结果？ 2、你认为陈主任应该如何处理李辉的问题？ 企业对人力训练的基本架构 OJT 70% OFF JT 20% 书籍 10% 工作中教导：在工作中或职场上进行的训练 工作外训练：离开工作场所的训练 自我启发：自发性意愿的自我充实学习 工作教导的方法－OJT口诀 O J T 口 诀 与 步 骤 很忙、没时间 目标与绩效第一，员工培育以后再说 部属可能很快离职、浪费资源 培育下属对自己没好处 不是我的事，人才培育是人力资源部门的事 部属某些专业还比我强 不是训练专家，不会做培育 未能有效培育部属的原因 有效辅导和培育下属的方法 建立员工满足岗位需求的技能项目 合理评估员工对岗位技能的满足情况，实施技能改善方案 运用正确的工作教导方法 建立多种部属辅导方式 技能评估表 工作效率不高 有每天时间安排 自我时间管理 对目标的达成没迫切感 有明确的目标 目标管理 客户关怀方式不多， 目的性太强 客户服务及时 客户的服务再开发 促成方法不多 跟踪及时 准客户跟踪状况 陌生拜访容易紧张 ，目标客户信息收集方法不多 初次见面给人第一印象好 目标客户开发 不善于人性化的感情沟通 话术熟练 具说服力 表达说服力 不能准时完成，计划没有预见性 能制定工作计划 计划制定 协助改进方案 主要缺点 主要优点 技能项目 客户经理姓名：李×× 单 位： 填写人： 日 期： 直接上司： 日期： 客户经理： 日期： 回忆与记录 执行方式