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企业制定战略边做边学的方法 当所处的竞争环境发生变化时,许多公司都发现改变公司的战略方向是一件极其困难的事情.尽管公司难以改变战略的原因有很多,但有一个原因很明显,那就是在大多数公司,战略思维并不是一个核心的管理能力.公司高级管理人员一般通过反反复复处理现实问题磨练自己的管理能力,但是改变公司战略往往并不是管理者经常要做的工作.一旦找到行之有效的战略,公司总是希望加以运用,而不是去加以改变.因此,大多数管理团队都没有培养战略思维方面的能力 本文作者克莱顿·克里斯滕森介绍的一整套方法,可以帮助公司高级管理人员自己酝酿出有创造性并协调一致的公司战略,并加以贯彻执行.公司高级管理人员可以通过一次又一次地亲自运用这套方法参与制定公司战略,逐步培养自己的战略思维能力. 这是一种分三个阶段进行的方法： 第一阶段是找出公司竞争环境中的驱动力。要制定行之有效的战略,首先要找出公司之所以产生问题的根本原因,这就是所谓的驱动力.在寻找驱动力的时候,由高级管理人员组成的团队可以分两步走：首先,通过脑力激荡的方法提出一些假设;其次,用图解法来说明驱动力究竟是如何发挥作用的,从而检验先前的假设,并加深对它们的理解.图解法是一种形象化,可以反复使用的工具,能帮助你找出困扰公司的某个表面现象背后的根本原因.采用图解分析的方法有两大优势:一是使管理者免受数字的煎熬;二是图解法要求管理者们将自己的假设以及假设中所隐含的内容通过图表清晰地展现出来,这有助于团队成员达成一致意见. 第二阶段是针对驱动力制定公司战略。公司战略的形成包括三个步骤:首先,通过脑力激荡集思广益,就所需采取的措施提出各种想法,然后针对各个驱动力提出行动计划;其次,将这些行动计划画在一个矩阵图中,看它们是否和谐一致;最后,画出各职能部门的战略图,明确说明在贯彻实施公司战略时各职能部门所需承担的任务. 第三阶段是为实施战略的各个项目制订计划。也就是针对战略实施过程中如何使用资金和人力资源做出一份具体的计划.只有当管理层经过深思熟虑,确保各项目的资源分配情况与公司战略保持一致时,公司才能实施战略变革.为了帮助管理团队将战略转变为行动,本文作者建议,在这一阶段可以采用综合项目计划这一工具 为了帮助读者学会本文介绍的方法,作者从头至尾以英国制造商巴特菲尔德纺织品公司为例,详细说明了每一个阶段及其各个步骤是如何具体操作的.巴特菲尔德公司的业务停滞不前,公司高层管理者非常着急,但感到难以制定出行之有效的新战略,并且各种努力都收效甚微.后来,该公司的高级管理人员通过运用本文介绍的方法找到了真正的驱动力,又根据驱动力制定了新的公司战略,并进一步制订了切实可行的实施计划,从而保住了公司在行业内的竞争优势.虽然巴特菲尔德公司的业务是独特的,但它所遇到的问题却具有普遍性.在该公司发生的一切,一定会在许多渴望重振公司雄风的高级管理人员心中引起共鸣. 本文介绍的一整套方法可以帮助公司高级管理人员自己酝酿出有创造性和连贯性的公司战略并加以贯彻执行.更重要的是,管理者可以反复使用这套方法对公司发展方向进行再评估.这样,不仅培养了自身在战略思考上的能力,同时也增进了对战略决策与市场之间关系的了解. 重新制定并实施公司战略所面临的挑战 管理者们在制定和实施公司竞争战略时往往面临两个特别棘手的难题：首先是要确保公司战略所体现的不是管理团队的偏见(也许还包括无知),而这些偏见可能源于公司以往的成功;第二个困难是,一旦公司制定了一个切实可行的战略,必须确保其资源配置准确无误地体现公司的战略思想。换句话说,企业战略必须反映公司的现实环境,而资源配置则必须反映公司战略.然而,公司极少能真正取得这种一致性.在开发新的产品,工艺和服务项目时,规划,拨款的正式流程和实际方法通常与战略制定的过程脱节.个人,办公室政治以及体制方面的因素常常会严重影响公司战略决策的制定过程,而这些因素往往又脱离市场的现实情况。 巴特菲尔德纺织品公司(Butterfield Fabrics),一家价值3.5亿英镑的英国制造商,为我们提供了一个真实的案例,揭示了公司高层管理者为何在战略决策方面所做的努力常常极其艰难而又收效甚微,并指出了克服这些困难的方法. 巴特菲尔德公司是欧洲最大的涂层织物及胶合织物生产商.但在l995年,尽管市场在不断扩大,该公司的销售却停滞不前.一些行动敏捷的竞争对手正在从侧翼包围巴特菲尔德公司的高利润专门用途产品,而低成本的竞争对手则在靠价格取胜的一般产品上抢走巴特菲尔德公司的市场份额. 更糟糕的是,巴特菲尔德公司的产品成本在不断上升,部分原因是公司在开发新产品方面步伐迈得太大.然而,公司最近几年推出的产品缺乏创意,没有一个能成为畅销产品.虽然新产品带来的销售额抵消了老产品收入的下滑,但品种的不断增加使得管理这些产品所需的间接制造成本也随之上