在大公司里创建新业务.pdfVIP

资金过多反成祸害 在大公司里创建新业务项目 资金过多反成祸害 BradleyGambill DouglasHarned 大公司对新建业务项目的资助往往过 于慷慨 他们应该向风险投资家咨询 受股票市场价格不断攀升和增值的驱动 许多大公司正致力于创建新的 企业 这些新企业具有发展潜力 其发展速度将大大快于公司的核心业务 然 而母公司的高层管理人员在创建新企业的过程中 往往会犯下好心的错误 这 好比孩子们在第一次养金鱼时所犯的错误 喂食过多 如果你真想迅速地创建某个业务项目 你就应该不惜投放资金和其他资 源 这似乎已成为常识 许多高层管理人员认为 母公司给予的财务和技术援 助正是新建业务项目的竞争优势所在 但这种优势往往只适用于公司在熟悉的或密切相关的市场上为扩展核心业务 而进行投资的项目 然而 当公司为创建新项目进行投资时 情况就很可能恰恰 相反 苹果计算机公司的牛顿 个人数字助理 (PDA)项目 digital assistant)通用电气公司的 未来工厂 项目 以及其他许多不成功的新项目案例表明 过分充裕的资金并不是成功的保证 事实上 对新项目投入过多的资金会破坏项目成长所必需的限制性环境 过量的资金会促使新项目的经理们过快地扩大其产品范围 在基础设施上投资 过多 以及长时间推迟进入市场 所有这些都可能构成致命的错误 对比之下 一些成功的新建项目如Excite(因特网媒介)Amgen(生物技术)以及Tivoli(网 1 麦肯锡高层管理论丛 络管理软件)等 都是在有限制的风险投资式资助的条件下成长和繁荣起来的 对资助加以限制的部分理由是 这些新建企业成功者寥寥可数 限制投资则 可以迫使新建项目集中使用资金并降低风险 对企业来说 它面对的挑战是如何 在初始阶段分配资金 并集中精力开发那些非资金资源 诸如物色人员和商业伙 伴等 资金紧缺的力量 不久前 某大型技术公司想在前景还很难预测但容量可能很大的家庭自动 化市场创建一家企业 由于创建这一项目的热情很高 原只打算向市场推出一 个单项产品 后来迅速扩展为开发一整套 6项新产品 其中每项产品都要针对 市场上不同的顾客群提供不同类型的功能 这样 公司未能在某个专业领域创 建成功的业务项目 为开辟更广阔的阵地提供活动舞台 相反 却开发了一整 套平庸无奇的失败项目 两年之内便关门大吉 与此相对照的是 开办资金有限的独立新建项目却获得了成功 这些项目 在向相关市场进军之前 集中力量在某专业项目上取得成功 一个突出的案例 是Amazon公司 该公司 1999年市场实现资本达 300亿美元以上 其办法是 为一些顾客群提供网上零售服务 并提供诸如网上拍卖之类的相关服务 Amazon 公司能取得上述成就 开始时仅仅集中在网上账面出售领域获得成功 后来 它广泛收集关于顾客使用模式和购买行为的资料 将公司最初的计划迅速调整 为网上零售 有了对市场的了解 有了吸引人的品牌 又有了相当的市场信誉 该公司就能够成功地进入其他零售领域 事实上 该公司之所以能比各种类型 和规模的更有经验和更成熟的零售商发展得更好 其最大优势在于公司在发展 初期所学到的对顾客行为的洞察力 一家成功的生物技术新建企业的产品开发领导人的经验阐明了 严格控制 的资金如何对新建企业起到突出重点的作用 我们在首次招股上市之前必须克服一项重大的技术障碍才能推进我 们的计划 我估计约需800万美元 当我得知我们只能获得200万美元 时 我想这下子完了 但我们别无选择 最后 我们用 200万美元克服 了障碍 这就要求所有工程师们放弃对一些新设想的研究 现在回头来 看 如果我们手头有 800万美元 我就绝不会要求工程师们放弃他们心 爱的项目以保证主要产品的成功 而首次招股上市也就实现不了 过分充裕的资金还会促使企业去建立一些不必要的设施和人员 通用电气 公司失败的 未来工厂 项目开办时