成功公司在初始阶段.doc

那些很成功的公司在初始阶段都做了些什么？ ? 作者：Sam Altman 那些超级成功的公司在初始阶段都做了些什么？我想到了如下几个方面。纯属个人经验，难免有不足之处。尽管有许多不太成功的创业公司也做了些同样的事情，但是我个人认为尝试对照一下自己仍然是有价值的。 ? 他们非常看重产品质量/用户体验 甚至有些苛刻—他们经常花大量的时间在细节上面，这些细节乍一看似乎并不是很重要。这些巨头公司的创始人，当他们看到某个产品有些小瑕疵或者用户帮助体验不太好，他们就会浑身不舒服。他们倡导早发布的迭代方式，但是通常他们并不会因此而降低产品质量。(况且质量并不能成为产品发布晚的借口，很有可能是因为你浪费了太多的时间) ? 除此之外，他们并不会在创始人和用户之间放置任何其他人，也就是说这些公司的创始人会亲自去做销售和客户支持。 ? 他们非常看重天赋 这些创始人对他们团队的人员素质非常自豪。而且他们会想方设法招揽优秀的人才加入。几乎人人都宣称自己只雇佣最优秀的人才，但是在这一点上优秀的创始人并不认同。如果在招聘策略上犯了错误，他们会快速修正。 ? 他们的招聘速度相对缓慢 他们不会因为得到新雇员而感到任何兴奋，而在初创阶段他们会自己去做那些脏活累活。同时，他们实际上是把目光集中于创建公司的文化上面。 ? 他们都有着非常好的沟通交际能力 他们能够用简短清晰的词语简明扼要地阐述公司的愿景。这一点令人印象深刻，因为有的公司需要一连串复杂晦涩的语句才能勉强让人明白他们在做什么，而且效果往往还不好。不但如此，这些巨头的创始人还能够清晰地向人阐述，即使和他们面临同样问题的其他公司失败了，他们也依然能够取得成功。而且他们有敏锐的洞察力，他们会清晰地阐述为什么他们有如此大的市场。 ? 他们通常都比较坚韧，冷静 那些伟大公司的创始人通常都比较坚毅而冷静。每一个初创公司似乎时刻面临死亡–一天当中有可能多次出现危机–那些成功的创始人看起来像杀手一样，拔枪，击败对手，并且保持时刻头脑冷静。 ? 创业会让人变得强大起来，我亲眼见过一些看起来比较弱的创始人成长迅速，在很短的时间内变得强大起来。 ? 他们通常都会开源节流 除了相对缓慢的招聘速度外，他们在公司从创建之日起就很注重节约成本。有趣的是?,那些花钱大手大脚的公司?(通常往往会失败?)反而标榜自己?:”我们不关心成本?,我们关注的是公司的发展和未来”?。当公司的方方面面都日渐完善时，公司的创始人有时会增加不少花费，但也只会把钱花在该花的地方。 ? 他们推出的产品在初始阶段面向小批用户 在用户方面，不求多，但求精，成为一小批用户的挚爱，Paul Buchheit?是我见多的第一个这样说的人，但是事实上也的确如此。成功的初创公司几乎都是以培养小批忠实的粉丝为出发点，先满足这部分粉丝，使其对产品欲罢不能，然后以此为基础，逐渐向外扩散。相反，那些一开始就想赢得巨量用户的策略往往事与愿违。 ? 他们有组织地发展公司 他们通常对那些大的合作协议的另类策略持怀疑态度，他们更倾向于小规模的公关。他们当然也不需要通过大的新闻事件来谋求发展。平庸的创始人会企图通过大型公关的手段来取得公司发展。 ? 他们密切关注公司的发展情况 创始人通常对他们的用户数量以及公司收入了如指掌。当被人们问到这些问题时，他们总能对答如流。他们对公司下一周，下个月以及下一年的要达到的目标也了然于胸。 ? 与此同时，他们还会用前瞻的战略性眼光关注公司的发展。他们有着清晰的计划，对公司要达到的目标坚定不移，不会因为外界而轻易改变。然而，与创建长远的战略性目标相比，他们会将更多的精力放在当前目标的执行力上。 ? 另外，关注当前目标，也可以理解为找到“大小适中”?的先期目标。你不能妄图一步登天;你需要结合实际找到合适自己的不太大也不太小的目标。似乎那些创始人与生俱来就有这种能力，分寸拿捏地非常妥当。 ? 他们会走出去“接地气” 这些事情通常在创业初期不能避免，常常看起来微不足道，而且比较繁杂，比如亲自招聘，销售，走出去了解用户等等。?Paul Graham?已经写过这方面的文章了。好的创始人几乎都是这么过来的。 ? 他们拥有“大小通吃”的坚定态度 运营初创公司总有一些事情不是那么有意思。平庸的创始人会雇佣一些人去做那些他们不喜欢做的事情。而优秀的创始人则会从公司的角度出发，即使有些事情他们本身不是特别有热情，他们也依然坚持去做。 ? 他们做事情时主次分明 某天有?100件事情需要你去处理，很可能你没处理几件事情你已经陷入一片慌乱之中，或者花去大片时间去开一个网络会议，又或者去做一件优先级极低的小事。成功的创始人在一天中总能够果断而坚决地只做两到三件优先级最高的事情(当然，他们能够判断出正确的优先级)，而忽略其它的事情。 ? 创始人比较友好 这条规则当然并不适用于所有人，但