因“人”而异的人才战略.docVIP

　　因“人”而异的人才战略 在市场竞争中，几十年来企业已经能够熟练地运用营销技能对客户进行细分，而现在这样因人而异的细分还需要延伸到企业的人力资源战略中：企业必须将每一名员工都视为单独的劳动力来管理，并创新性地设计差异化的人才管理方案，才能赢得这个时代的人才竞争。 在市场竞争中，几十年来企业已经能够熟练地运用营销技能对客户进行细分，而现在这样因人而异的细分还需要延伸到企业的人力资源战略中：企业必须将每一名员工都视为单独的劳动力来管理，并创新性地设计差异化的人才管理方案，才能赢得这个时代的人才竞争。 最新研究表明，人才管理不再有放之四海皆准的法则。而想要在经济复苏时期强化竞争力、最大限度提高员工业绩，企业就必须了解不同员工的不同需求，并做出积极回应。 诚然，在过去的一段时间里，标准化在劳动关系中占据着主导地位，因为它能帮助企业实现一些重要的目标如一致性、效率和公平等。尤其是在过去十年间，大公司在完善其耗资巨大的企业系统、实现全球化的过程中，大多数都将标准化人才管理作为增强员工全球视野、确保整个公司运营一致性的重要手段。 然而，在多元化不断深化、复杂的知识性工作越来越难于标准化、合格员工短缺以及人才逐渐成为企业竞争力关键的年代，标准化的人力管理方式就显得落伍了；而且越到最后,它们对公司的危害也越大。 一方面，技术的进步使得为不同员工量身定制差异化的管理方案成为可能；另一方面，人们也期望、甚至要求能够像消费者一样获得差异化的工作体验。而对于将这一切都视为天经地义的千禧人（20世纪70年代末期到21世纪初出生的人）来说，情况尤其如此。在他们看来，企业劳动力形式正处于多元化的极致不单就年龄、性别和种族而言是如此，而且还包括职业规划、文化习俗和价值观。就连高管团队的组成也受到了类似影响。在如今复杂的商业环境中，泛泛的人才管理标准已经很难令员工满意了，传统的粗放型管理方案和劳动合同将被丢进历史的垃圾箱。 绩效最大化 百思买、宝洁、谷歌、TheContainerStore和p;Associates等市场巨头正致力于打造个性化的人才管理方案，将每一名员工视为单独的劳动力来对待，力图使员工绩效最大化。 在这些企业看来，每个人的能力、工作方式、喜好及工作动力都会有所不同，所以，用同一方式来管理所有的员工绝不是上策。在经济开始复苏的背景下，他们有效提高了员工绩效和生产效率，确保了较高的工作积极性和较低的离职率，并且着手招募了不少高效员工（参见链接：《三家因人而异的企业》）。 第3页第4页……第6页最重要的是，在四种因人而异的定制化方案指导下，这些企业选择其中一到多种方案，实现了人力资源管理的组织化、协调化以及有效的组织控制。此外，企业在标准化管理方面所做出的努力依然在发挥作用，并且为公司实施定制化转型提供了有力的支持。 可控并且可管 通过对100多家企业的综合研究，我们确定了四种可行的定制化方案，帮助企业实现有序的差异化人才管理。这四种定制方案以允许灵活性、而不是鼓励一成不变为指导原则，正因为如此，这些方案兼具了可控制性和可管理性。 1.劳动力细分。正如几十年来销售商一直很熟练地将消费者进行分类一样把我们分成郊区主妇、注重衣着的青少年、极客等诸如此类企业也可以按照同样的思路对员工进行分类。 企业可以参照员工对公司的价值、工作角色或劳动力、年龄或性别等相关信息来分类。商业情报和分析法的发展提高了公司划分劳动力的能力：如今，企业可以创造性地根据员工的学习方式、价值观、性格、健康状况、移动性、行为方式甚至是人脉或交流方式等不同因来区分员工。 例如，埃森哲就将员工的综合幸福指数（比如休假时间，项目工作长度等）作为细分员工的一个指标，并以此来确定在职人员中哪些存在离职倾向或者面临过大压力等。在我们的调查中，一家高科技公司以一项人类学调查为基础，将全部员工划分为八个不同类型（划分标准是员工之间的互相依赖程度以及员工的移动性），然后根据每个群体的特定行为特征设计了相应的工作环境。 潜在劳动力也可以被划分。今天，很多公司都开始在全球范围内寻找有才干的员工：他们用考试成绩、经历、排名以及其他用户的评价（参照Amazon.、Facebook的方式）等预设条件来筛选电子简历，从中找到高度符合某些特定任务要求的人才。 同时，由于管理层对每个细分群体都制定了具体的执行标准，所以整个过程不会存在脱离控制的风险。 2.提供模板化的选择。为了向客户提供个性化电脑配置，戴尔公司设计了一种混合/搭配菜单以供客户选择。同样地，企业也可以为员工提供可选菜单，帮助员工定制个性化的工作方案。 例如，CapitalOne和微软的员工就可以从有多个混合/搭配的工作环境菜单中，根据自己的需要和任务的变化来选择工作环境。 一些公司将标准化工作描述分成一个个任务，让员工可以根据各自的兴趣和技能来重新设定