外行领导如何管理内行下属.docVIP

　　外行领导如何管理内行下属 前言： 何平是当地一家著名传媒公司影视技术部新招的主管，手下管理一帮影视制作专业高手。何平以前只在广告公司做过管理，最多也就写过一些文案，对影视制作技术一窍不通，是个不折不扣的外行，目前正处在领导内行的岗位，他现在满脑子想的就是：如何尽快胜任岗位。不过，何平面对手下这些桀骜不驯的技术骨干，管理协调起来，确实感到很头痛。 何平任职后，经过一段时间观察，发现这些技术人员专业水准，只能说马马虎虎还过得去：业务部门已经敲定的单子，交给他们做，最后还是可以搞定的。不过客户的满意度，就不敢恭维了。一些单子因为难度高被迫延期，则更是家常便饭了。而协助业务部门参与的竞标单子，则中的少，丢得多了。排除一些人为关系的因素，硬碰硬的较量，基本处于下风。 何平深知：这种饥一顿、饱一顿的日子，不是长久之计，一定要有所改善。那如何下手呢?何平分析后，认为：技术部这些小伙子的基础还不错，有些人还挺有创意的，其中一个水平最高的叫高傲。一些复杂的、标的高的项目基本都由高傲负责。高傲以前很有钻劲，在业内也小有名气，曾做过一个水墨动画公益广告，获过全国比赛的大奖。不过，近几年，高傲就鲜有拿得出手的作品了，就算为几个著名品牌大客户做的片子，也大多数流于平庸。而高傲把这一切归咎于现在客户的口味变刁了，越来越难伺候了 不过，何平并不赞同高傲的说法，根据观察，何平认为：高傲其实现在正处于职业发展的关键阶段，面临瓶颈的突破，他这种状态有个专业管理名词叫休克鱼：鱼池里的鱼被喂养时间长了，就会失去本性，不再主动游动去寻找食物，而停在水中，等着喂养。鱼一旦处于休克鱼状态，就会长得很慢，而且容易生病死去。 所以，高傲现在很危险，不进则退，再安于现状，不思进取，就很可能被淘汰，而且由于高傲的榜样影响，整个技术部的部门文化也都快休克了：现在招的新人，掌握的都是些新升级的4。0、5.0版本，而高傲这些老人们，还在使用3.0版本，虽然新版本增加了不少功能，但高傲这些老人们就是不屑于学。更严重的是：平时工作中，新人们一旦提出一些新想法、新创意，则经常会被高傲等老人们泼冷水，几次后，新人们大多也变成休克鱼了 想到这，何平不禁惊出了一身冷汗：长此以往，技术部必将被外部市场所淘汰，必须要有所改变了，如何改变呢?何平把这些天和高傲的接触理了一下，发现高傲具有典型的技术人员心理：针对工作，只服水平比自己高的内行高手，不服外行，那怕这个外行是自己的主管，甚至客户。 曾有件事让何平印象很深刻：一个标的很大的项目竞标，何平和高傲一起都去参加，回来后根据客户要求，高傲做了一个小样。何平看后，发现和客户的要求相距甚远，何平建议高傲根据客户要求重新再做一个，被高傲一口拒绝。高傲说：客户根本就是外行，他的要求按国内目前的技术水准，不要说本市的其他竞争对手，就是北京上海的一些国际公司也做不出，除非请好莱坞梦工厂做。 结果，高傲的小样果然被客户毙掉了，而客户的要求则被本市其他公司的实现了。通过这件事，何平觉得如果自己直接和高傲沟通，一定没有什么效果，必须要用些管理技巧。针对休克鱼，管理上有一招鲶鱼效应可以治疗：只需在鱼塘里放一条鲶鱼就可大功告成。这种鲶鱼生性噬鱼，凶残无比，游动速度很快，一旦放入后，就会整天撵着休克鱼，使休克鱼们为了逃命，拼命游动，很快就又会重新恢复野性活力的。 不过，从外面新招募鲶鱼技术骨干，虽然会刺激现有技术人员的活力，但把握不好，也会起到适得其反的作用：因为，一来，这些鲶鱼肯定是高手，一定程度上会阻碍原成员晋升机会，使休克鱼失去憧憬，导致离职;二来，刺激一般会引起恐慌，猜疑会增加，这些显然会破坏团队合作精神。另外，这鲶鱼也好找，就算找到了，人力成本也不低 第3页既然鲶鱼效应有这些弊端，那有没有其他两全其美的方法呢?何平思考了几天，终于被他想出了办法：可以采用远交近攻的策略。既可激活休克鱼，又不至于产生鲶鱼效应的弊端。想明白后，何平就开始行动了。一些天后，何平通过客户慢慢接触到不少同行技术高手。 这些高手，一些任职于本市竞争对手公司，一些则是北京上海国际公司里的骨干。平时，一有机会，何平就组织些活动，邀请这些人参加：本市的就经常邀请他们来串门，外市的则邀请来本市旅游。除了这些人，何平还很留意接触一些网上的个人工作室。平时特意外包出一些小单子，从中筛选出一批有能力、收费合理、又可救急的威客(个人任务承接者)作备用。 何平一边与这些高手沟通交流，一边则把从中获得的信息(新的技术，新的趋势，热点话题，创意火花等)及时反馈给高傲他们，过程中，何平奉行请进来、走出去的方针：平时有空时，就组织邀请高手们与高傲他们交流切磋。做项目时，遇到高傲他们搞不定的技术难题，就向高手求救;反之，如果有高手江湖救急来请教，则也请高傲他们全力相助。任务急或工作量大时，就外包一些给威客，安排高傲他们去