XX集团薪酬体系方案同业绩挂钩的薪酬体系.doc

公司年工资费用总额 = 年薪总额 + 年终奖金总额 + 福利与津贴总额 + 销售奖金总额 年薪总额 （固定薪酬 + 浮动薪酬） 年终奖金 福利与津贴 销售奖金 预测方法 ·各岗位年薪酬总额的 汇总 ·各岗位年薪酬总额=平均月薪酬额（固定+浮动）×全年月工作人数 ·假设年终奖 实施双薪制度 ·年终奖金=年薪总额/6 ·激射福利与津贴是年薪的10% ·福利与津贴总额=年薪总额×10% 销售奖金=销售汇款总额×销售提成比例 基础数据 ·各岗位月平均薪酬 ·各岗位每月员工人数 ·年薪总额 ·年薪总额 ·销售回款预测值 ·销售提成比例 预测结果 2003年普通公司的年工资费用总额 附录：10因素岗位评估方法介绍 岗位评估有四种常用方法，其中评分法因为其透明和易操作应用最为普遍的方法 排列法 （本次） ·一种简单的排列方法 ·通过感性认识和非量化分析，根据简单的工作岗位描述来进行比较 ·适用于较简单和岗位少的中小型企业 ·包含四个基本步骤：岗位分析、选择并确定标杆岗位、围绕标杆岗位将所有等级进行排列、确定岗位等级 分类法 ·各种级别及其结构提前就建立，参照级别定义，套进合适的级别系列 ·主要是定义等级，它必须使两种等级之间的技术水平和责任差别能显而易见，要能是两种等级之间的岗位分配保持平衡 ·尽管分类法要依据基本因素，但岗位评价却要依据岗位整体 要素比较法 ·它是在评分法的基础上演变而来的，在使用标杆岗位、岗位比较、确定工资率方面与评分未能具有很大区别 ·它要求在对各种岗位按有关要素进行比较排列，并且给这种排列标上一定的货币值，每个要素定义不同比重的货币值，这种排列直接决定着岗位的工资 评分法 （常用） ·较普遍的岗位评估方法 ·评分法选用明确定义的因素并且给每个岗位的因素打分，通通过计算量化的分值来确定等级 ·主要分两步：1）准备一个评价方案；2）运用方案确定岗位等级 评分法确定方案包括五个步骤 选择和定义要素 将要素分为不同的等级 确定各要素的权重 给每个要素等级确定分值 要素方案论证 评分的优点、不足和注意事项 优点 ·采用系统的比较，通过清楚明确的定义要素来客观地确定岗位等级，减少了主观成分 ·它的适应性较强，要素的选择面较宽 ·具有稳定特点，组成要素具有共性 ·易学习、理解和操作 不足 ·准备一个评分方案要花费很大人力 ·要准确确定具有共性的因素和给相应因素定义等级有相当技术难度 ·通过引进专业公司技术可以解决 注意事项 ·任何测评方法都不可能完全避免误差，只能尽量减少误差 ·岗位评估工作具有动态性、连续性 ·评估结果的认可或变更应具有严肃性 十因素法是评分法中较为先进的一种 十因素法选取的评分因素包括： ·知识 ·经验 ·活动范围 ·决策责任 ·失误后果 ·内部联系 ·对外联系 ·督导责任 ·督导人数 ·研究分析 因素一：知识 分值 要求 1 对基本的方法和简单的工作程序有所了解 2 对一种职能的基本程序和操作有一定的工作知识 3 对树种职能有基本的工作知识、并对一种职能有较深入的了解 4 对树种职能有较深入的了解，并对一种职能有透彻而全面的掌握 5 对树种职能有透彻的认识，能够了解此树种职能的关系及运用，并对一种只能有透彻而全面的掌握 6 在整体上对各种职能的具体做法、原则和相互间的关系有透彻的认识，并能配合在业务上适当的运用 7 在整体上对各种职能的具体做法、原则和相互间的关系有透彻的认识，并能把深层的理论学术知识加以配合运用 因素二：经验 分值 要求 1 1年以下 2 1-2年 3 1-4年 4 4-7年 5 7-11年 6 11-15年 7 15年以上 因素三：活动范围 分值 要求 1 从事固定或重复的工作程序，对其他职位又很少的影响 2 从事一般标准化的工作，可在标准作业程序内做一些常规的活动对其他职位有较轻影响 3 从事各项工作有一定的复杂性，要求能够在本业务部门以及职责范围内做出协调，需处理经常变化的情形或问题 4 工作涉及本职能内多方面的问题并有相当的复杂性，能够令不同业务单位和公司部门相互参与大成协调 5 从事设想多种职能或部门的工作，把管理及发展的观念以具体行动贯彻地试行及协调 6 所从事的多种职能有广泛的不同，负责监控不同业务单位或公司部门的工作，职责相当复杂，可视为某几种职能为一身的重要管理工作，以求达到策略上的一体化和协调性，通常没有先例或已有的作业程序可参考，需要密切的协调与整合 7 从事不同的职能和做不同的重大决策，负责监控公司的业务职责、单位或公司部门的工作，职责极为复杂，对他人或其他部门的影响广泛，要求整体公司参与协调 因素四：决策责任 分值 要求 1