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中小企业人力资源外包决策研究 [摘要] 在市场竞争日益激烈的今天 ,企业开始越来越专注自身擅长的领域 ,发挥自身的优势 ,并注重与其他企业的合作 ,中小企业尤其如此。外包 ,作为一种能够充分利用企业有限的资源、 降低企业成本以及提升企业核心能力的重要战略 ,已经被企业广泛关注。作为其中一个重要分支—— 人力资源外包,正以迅猛的势头发展。本文从专业化程度和收益成本两个维度,对中小企业人力资源外包模型进行了分析,认为只要确定企业非战略活动所在的矩阵象限后,就能对各个人力资源外包活动作出是否外包以及确定外包先后顺序的决策。 [关键词] 中小企业;人力资源外包;决策研究 目录 一、人力资源外包概述 3 二、中小企业人力资源外包的必要性和可行性分析 3 （一）中小企业人力资源外包的必要性分析: （二）中小企业人力资源外包的可行性分析: 三、中小企业人力资源外包决策 3 （一）基于专业化程度的分析 4 （二）基于收益P 成本的分析 5 四、 结论 7 [参考文献] 8 外包最早兴起于20世纪80年代后期的美国 ,随后逐渐扩展到日本、 欧洲 ,进而为全球企业界所接受推崇。现在 ,外包已经不仅仅局限于信息外包或者制造业的外包 ,传统意义上企业的核心业务——人力资源管理活动也开始被纳入外包服务之中。 人力资源外包概述 人力资源外包是指: “企业委托第三方服务商或服务出售商连续提供人力资源活动管理服务 ,这种管理过去通常是由企业内部有关部门进行的。服务商将与企业签订合约管理某项特定人力资源活动 ,提供预定的服务并收取既定的服务费。 ” 其核心思想是:企业在内部资源有限的情况下 ,为取得更大的竞争优势 ,仅保留其最具竞争优势的业务 ,而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专业知识的企业。它是企业增强环境应变能力的重要手段 ,是实现战备目标的战略工具。 中小企业人力资源外包的必要性和可行性分析 在人们印象中 ,外包是大公司的专利 ,中小企业只是被动地接受 ,但实际上随着专业化分工和企业竞争的加剧 ,中小企业也需要将部分业务逐步分包出去 ,加上中小企业在财务、 后勤、 物流等方面的成本意识比大企业更为迫切 ,无需将非核心部门直接控制在其手中。于是这些柔性业务就有了外包的需要。 （一）中小企业人力资源外包的必要性分析: (1)规模和资金无法与大企业抗衡。中小企业的规模和资金无法和大公司相比 ,而这必然会影响其管理机构的设置及其职能发挥。 (2)招聘人才不确定性带来的高风险。人才的流失一直是困扰中小企业管理者的一大难题 ,如何更好地引人、 用人、 留人 ,降低人才流失带来的损失是中小企业人才利用的焦点。 (3)成本效益原则的吸引。任何企业都是以盈利为生存目的 ,中小企业也不例外。如何更好地做到开源节流 ,以最低的成本换取最高的利润 ,将一直指引中小企业管理者的决策行为。 （二）中小企业人力资源外包的可行性分析: (1)众多人力资源外包服务机构的专业服务。目前国内外的人力资源外包商数目繁多 ,提供的外包服务也是种类纷繁。包括招聘外包、 培训外包、 薪酬外包、 人力资源信息系统外包等。专业化的机构为中小企业的人力资源外包提供了可能性。 (2)大型企业外包的经验借鉴。大型企业尤其是外资企业成功的人力资源外包经验为中小企业的外包提供了参照和依据。 (3)国内外人力资源外包的理论研究为中小企业外包的实践提供了基石。虽然人力资源外包是舶来品 ,但是经过多年的理论研究与实践经验的积累 ,关于人力资源外包的研究已相对比较成熟 ,这为中小企业的人力资源外包提供了理论指导。 中小企业人力资源外包决策 亚当· 斯密在专业分工理论中指出劳动分工能够提高劳动者的熟练程度 ,节省工作时间 ,降低劳动的复杂性 ,继而提高企业的劳动生产率。人力资源管理外包在本质上是劳动分工的延伸 ,通过部分职能外包 ,不仅简化了管理 ,也有助于提高人力资源活动的专业化程度。 （一）基于专业化程度的分析 科斯在交易费用理论中指出在企业组织费用大于市场交易费用时 ,把业务外包给其他供应商 ,可以提高企业的整体效率 ,使企业在面对市场变化时能迅速做出调整 ,降低生产成本。根据上述两大理论 ,我们的人力资源外包决策模型主要考虑两个维度 ,即依据外包对提升企业人力资源活动的专业化程度和收益P 成本两个维度建立矩阵(图 1) ,并据此对非战略型人力资源活动进一步划分 ,分别置入该矩阵的四个象限内 ,以作出是否外包的决策。在第 I象限 ,进行人力资源外包既可以提升企业人力资源活动的专业化程度 ,而且其收益成本比又高 ,是企业进行外包的首选。 图1　 人力资源外包决策模型 在第 II象限 ,人力资源外包可以提升企业人力资源活动的专业化程度 ,但是其成本收益却不划算 ,这时应该控制外包的成本 ,加大与外包服务供应