五维领导力.ppt

* * * * * * * * * * 1。山高路远坑深，大军纵横驰奔，谁敢横刀立马?唯我彭大将军。 2。表彰个人的卓越表现，从而认可贡献。 美国人总爱讲“Excellent’等等，我的一个客户，就非常郁闷，因为每次他去找老板，老板都用一个词”Absolutely” 。这也不行。要找到一些具体的点。该表扬的时候，一定要表扬。 3。关键事件，关键行为。如果他反映了我们的价值，就要点出来。实际上，我们讲的五项行为，都是和激励人心相互关联的。 * 天人一体的东方哲学和自然观。 * 讲师提示： 愿景问答：两个人一组 什么样的工作能吸引我，让我全身心地投入？ 如果能为组织设计未来，我能设计什么？ 什么让我激情燃烧？我最不寻常的技能是什么？ 练习：我们是一家猎头公司，请为我们设计愿景。小组讨论三分钟。 好写吗？为什么？必须了解工作，知道过去，才能把握未来。 大家讨论，好的愿景需要哪些技巧，要素？ 职业生涯的愿景： 三要素：优势、才能，激情，组织的需要。只有照顾到了这三条，才能对员工的职业发展有前瞻性。 * 1963年8月28日对25万人的演讲，当时34岁。没有职务，只是一位律师。（1929，1968年4月4日）我们不期望你在短时间内能成为马丁路德金。他是世界十大演说家。但是，就是在短短的几分钟内，就可以把一个非常美好的愿景描述出来。我们需要学习一些表达方式，让你说的话能够更加激励人心。 问题：1。What made Dr. King’s Vision so compelling? 2. Why did people commit to his vision and choose to follow him? a. 小组讨论这两个问题，b. 让一个人说。 练习：那我们怎么办？回顾海报纸上的问题（LPI的弱项）。我们能做的更好一点吗？怎么做？ 讲师提示： 什么是以身作则？（让学员说出几条来？），你们讲的和两位教授讲的一样吗？我们先看看这个案例。 小组内讨论该案例，而后看录像。小组内讨论有启发的学习要点是什么？ 举例：某客户，我们上课，问他，管理员工的理念是什么？“以人为本”。而后问他，在工作中，你经常强调的是什么？“绩效”。那就有问题了。你要讲出来的管理理念应该是“绩效”。否则就做不到言行一致。你的心声应该是你真的深信不移的，发自内心的。否则，你做不到以身作则。 * 讲师提示： 什么是以身作则？（让学员说出几条来？），你们讲的和两位教授讲的一样吗？我们先看看这个案例。 小组内讨论该案例，而后看录像。小组内讨论有启发的学习要点是什么？ 举例：某客户，我们上课，问他，管理员工的理念是什么？“以人为本”。而后问他，在工作中，你经常强调的是什么？“绩效”。那就有问题了。你要讲出来的管理理念应该是“绩效”。否则就做不到言行一致。你的心声应该是你真的深信不移的，发自内心的。否则，你做不到以身作则。 * 讲师提示： 什么是以身作则？（让学员说出几条来？），你们讲的和两位教授讲的一样吗？我们先看看这个案例。 小组内讨论该案例，而后看录像。小组内讨论有启发的学习要点是什么？ 举例：某客户，我们上课，问他，管理员工的理念是什么？“以人为本”。而后问他，在工作中，你经常强调的是什么？“绩效”。那就有问题了。你要讲出来的管理理念应该是“绩效”。否则就做不到言行一致。你的心声应该是你真的深信不移的，发自内心的。否则，你做不到以身作则。 * 讲师提示： 什么是以身作则？（让学员说出几条来？），你们讲的和两位教授讲的一样吗？我们先看看这个案例。 小组内讨论该案例，而后看录像。小组内讨论有启发的学习要点是什么？ 举例：某客户，我们上课，问他，管理员工的理念是什么？“以人为本”。而后问他，在工作中，你经常强调的是什么？“绩效”。那就有问题了。你要讲出来的管理理念应该是“绩效”。否则就做不到言行一致。你的心声应该是你真的深信不移的，发自内心的。否则，你做不到以身作则。 * * 最高的投入程度是右上角，显然，个人理念的明确程度与组织理念的明确程度都是高度明确的。 最低的投入程度是左上角——组织理念明确但个人理念不明确的情况下，奇怪吗？甚至比不上那些不知道组织理念的人。 投入程度次高的情况（右下角），它在统计学上跟右上角没有差别意义。与左上角的那些人相比，他们更有可能在组织中留下来。——换句话说，是“个人的理念”在驱使人们投入工作，而不是“组织的理念”。 这些数据也提醒组织的高管，对“组织的理念”高谈阔论，制作影像节目上，召开座谈会，或者把一些口号印在小卡片上，这些措施都无关紧要，除非这些领导者能够在做以上措施的同时，帮助员工明确自己的理念和价值观。 * * 非典时期，新东方停课。经济上受到了非常大的挫折。 * 非典时期，新东方停课。经济上受