人事汇报总结.ppt

人员结构分析(用工结构、男女比例、学历、年龄、党派、岗位） 人员基本情况（异动、到岗离职分析） 招聘评估 薪水统计 备注：店总已招聘完毕，1月4日到岗；运营主管内部培养；9-12月需求33人，到岗28人，招聘完成率为84.85%； 备注：运营主管内部培养；1月需求33人，到岗26人，招聘完成率为78.79%； 备注：实习生联系中，3月进人；2月需求25人，到岗13人，招聘完成率为52%； 人才梯队建设（目的、原则） 人才梯队建设工作流程 相关重点配套性工作及计划 人才梯队建设的目的 人才梯队建设的原则 人才梯队建设概述（目的、原则） 人才梯队建设工作流程 相关重点配套性工作及计划 人才梯队建设工作流程 一梯队人才核心素质 二梯队核心素质 三梯队核心素质 确定后备库人才名单 在一年内将有以下可见的变化 人才梯队建设策略（2－3年） 人才梯队建设概述（目的、指导思想、原则及关键定义） 人才梯队建设工作流程 相关重点配套性工作及计划 P4 2010年培训情况回顾和2011年培训设想 培训及考核 1、培训: 公司培训： 2010年10月：进行企业文化培训（2课时） 部门培训： 2010年10月：销售技巧培训——运营部、市场销售部（2课时） 摄影技巧培训——人事部、市场销售部（2课时） 招聘技巧培训——人事部、市场销售部（2课时） 2010年11月：接待技巧培训——人事部（2课时） 《时间管理》培训——人事部（2课时） 2010年12月： EXCEL表格应用入门一——人事部（2课时） 《劳动合同法》培训——人事部（4课时） 2011年培训计划 本年进行分层全面培训：着重中层管理者的管理理念及技能培训，使年人均培训时间超过20个小时。 采取多样化的培训方式，例如通过管理光碟学习、读书活动、互联网学习及建立学习小组等。普通员工的培训，通过建立内、外培训讲师队伍，着重技能培训，并结合公司评定的技能等级，逐步达到不同技能等级人员合理搭配。 对培训发展体系的认识有三个层次，培训发展体系的目标是三年内做好第一阶段 从员工的角度，培训发展始于加入公司的第一天入职培训，贯穿在整个职业发展周期 职业通道及关键岗位的路径设计 P5 如何和谐员工关系 三梯队人才定义为各专业的骨干人员，行政职务为主管，年龄在30岁以下，本科以上学历，凡是有潜力在1-3年内发展为三梯队。 专业能力 解决问题能力 敬业及责任心 学习及发展 环境适应力 团队协作 提名 初审 确定 由总监级别或子公司总经理提名 集团人力资源部初审 集团公司按照程序评审 一梯队人才 二梯队人才 三梯队人才 由中层或子公司部门经理提名 集团总监或子公司总经理初审 人力资源部与总裁按照程序评审 由中层或子公司部门经理提名 集团总监或子公司总经理初审 人力资源中心组织评审 要有一个有效的人才培养方案，首先要建立入选公司人才培养梯队的选拔标准 根据集团的发展规划 衡量所拥有的人才 衡量市场上所能提供的人才 衡量可能流失的人才 决定哪些是公司所需要的人才 什麽级别？ 什麽标准？ 用什麽流程？ 是不是一些特殊的职能？ 占员工/干部比例？ 每 年 集 团 / 业 务 发 展 会 议 中 讨 论 决 定 集团、分公司 1-3年所需要（例） 分支机构总经理、销售经理、运营经理 拥有先进的销售、人员管理和运营管理经验的管理人才 在各级员工/干部中选择人才，并加以培养具有丰富销售、人员管理运营管理经验普通员工和干部按5%:10%挑选 应保留所有绩效表现优秀的人才，但重点培养人才必须拥有其他更好的潜能 重 点 培 养 人 才 分 析 方 法 低 中 高 任职能力评价 高 中 低 绩效表现评价 重点培养的人才 保留所有绩效 优秀的人才 同 时 有 一 个 严 谨 选 择 方 法 和 审 批 程 序 发 掘 人 选 绩效评估 硬性排名或 提名 各机构/部门 经理集中讨 论选择 HR部/总经理 审批 跟踪、培 养、考核 人力资源部要记录把考核情况每年应根据表现调整优化队伍 超过10人以上的部门，排名第一 的员工/干部自动被纳入重点培养人才人选 对人数少于10人的部门应由部门经理决定是否提名排名第一的员工 干部按最佳的10%比例选择重点培养人才 如部门确实有更多才华的员工/干部，部门经理可另行推荐 员工重点培养人才由相应的部门