华建集团-2007年绩效管理制度.doc

华建集团绩效管理制度 (修改稿) 总则 目的 华建集团绩效管理体系是基于集团战略目标实现的结果导向型绩效管理体系，是以集团经营战略和年度经营目标为指导，以MBO(目标管理)为中心，通过对员工的绩效、行为等方面的考核，实现绩效的持续改进，并以此作为晋升、提薪、培训与发展等的依据。其主要目的是： 落实并促进达成组织目标； 通过MBO(目标管理)层层分解集团年度经营目标，实现组织目标同员工个人目标相互协调一致； 传递绩效责任与压力； 及时发现问题并纠正绩效偏差，改进绩效，促进员工发展。 促进领导风格变化，加强员工与管理者的沟通； 规范集团的管理，提供人力资源任用、分配、奖惩、培训与发展客观依据。 宗旨 使绩效管理成为 集团战略与目标发展驱动力； 提高管理者职业素质的有力杠杆； 提高员工工作能力和执行能力的管理工具； 增强企业竞争力实践手段。 适用范围 本制度适用于华建集团的所有部门和正式员工（含试用、见习以及外聘）。临时工可参照本制度执行，具体办法由人事行政部拟定。 原则 以目标结果为导向的原则 对绩效的考核将以完成期初的目标任务为衡量标准，通过对绩效过程监督和管理，最终实现集团年度经营目标的达成； 绩效任务的完成情况将直接影响被考核人的绩效考核成绩。 公平、公开、公正的原则 通过岗位评估及职务分析确定集团对员工的期望与要求，制定出客观的绩效考核标准，将组织对其成员的期望和要求，公平、公开、公正的表示并规定下来； 引入绩效沟通反馈机制，在绩效考核过程中，考核者应做到与被考核者期初绩效计划沟通一致，期中绩效执行的沟通指导，期末绩效考核结果反馈，并获得被考核者认同。 可行性与实用性的原则 绩效考核体系将针对各部门的具体情况设计具有确实的可操作性，并对绩效考核所需的人力、物力、时间都要为使用者的客观条件所允许。 共同发展的原则 通过对绩效考核过程对监控和管理，实现员工的绩效持续改进、加薪和晋升的同时，实现集团年度战略和经营目标达成，最终实现集团和员工双赢的目的。 组织保障 华建集团绩效管理委员会 构成： 主 任：总裁 秘 书：总裁秘书 成 员：总裁助理、华建机译公司总经理、行业应用事业部总经理、华建宇通公司总经理、企业管理部经理以及人事行政部经理等构成 角色：绩效计划与绩效目标的制定者、分解者，绩效管理实践的推动者。 主要责任 对华建集团绩效考核的最终效果负责； 负责制定和修改集团绩效管理政策方向、考核原则及结果运用等； 负责修订集团的《绩效管理制度》； 负责审核集团年度《目标责任书》的签定工作； 负责审核部门绩效考核的最终成绩； 督导绩效管理活动执行。 议事机制 每月15日（遇节假日顺延）华建集团绩效管理委员会对本月的绩效考核情况进行总结，举行绩效总结会，由人事行政部主持； 每个季度第一个月15日（遇节假日顺延）华建集团绩效管理委员会对本季度的绩效考核情况进行总结，举行绩效总结会，由企业管理部主持； 每个年度第一个月15日（遇节假日顺延）华建集团绩效管理委员会对上一年度的绩效考核情况进行总结，举行绩效总结会，由企业管理部主持； 前三条的绩效总结会如遇时间为一天，则按照1）、2）、3）条的顺序进行总结，以最后一条的总结为主； 除特殊情况华建集团绩效管理委员会成员不得缺席绩效总结会，如遇事情，提前3天通知当期组织部门和总裁秘书，并将对上期绩效考核的执行情况、意见和建议以书面形式提交给当期组织部门和总裁秘书，并委托相关人员在当期绩效总结会上发言； 在绩效总结会上如发生绩效管理委员会意见不统一，可以采取民主投票的方法，但集团总裁有否决权和最终决定权。 集团人事行政部、企业管理部 角色:绩效管理日常工作计划与计划执行的推动者、督导者和咨询专家。 主要责任 理解绩效管理目的、原则与要求，负责拟定集团的《绩效管理制度》； 制定绩效管理的年度实施并督导执行； 负责分解集团绩效目标并督导落实； 负责集团年度《目标责任书》的签定工作； 为考核者、被考核者提供如何推进绩效管理咨询； 绩效总结会的组织者和会议主持者； 监督集团各部门的绩效执行情况，对集团员工的绩效执行情况进行具体考评； 负责对集团部门和员工在进行绩效管理中所遇到的问题进行解答和帮助； 汇总、总结、报告绩效考核结果，提出绩效发展建议方案。 部门经理及直线经理 角色:部门绩效主要责任承担者与被考核者、员工绩效确定者与考核者、员工绩效发展的辅导者与管理者。 主要责任 理解集团年度绩效目标，把握组织目标与战略优先要求，确认部门或单位的绩效目标，为下属阐述绩效期望； 与员工讨论目标计划，确定绩效指标、目标、工作任务与评价标准； 记录绩效信息，确认员工绩效状态，提供员工交流机会，及时诊断、反馈与辅导，如有必要适时调整目标； 评估绩效完成、确认员工成就并予以恰当奖惩。 员工 角色:绩效计划确定的参