团队培训如何更有效2013.ppt

* 受训者反应的评估 * 知识层次的评估 * 工作表现的评估 * 组织效益层次的评估 * 培训方案设计的总体流程图 1 培训需求分析 2 环境支持体系分析 3 培训规划设计 4 培训教学设计 5 教学内容设计 6 教学方法选择 7 具体课程设计 8 培训活动实施与执行 9 培训活动的评估 设计系统 评估系统 反馈系统 总结 * A公司2000年培训计划 A公司培训政策 培训开发框架 公司培训目标 培训焦点 以能力为基础的培训课程 领导和管理技术培训 专业技术培训 实例 * A公司的培训政策 建立起学习气氛 提升个人能力 增强组织竞争力 * 政策传达 项目计划 管理发展 培训需求调查 年度回顾 业绩考评 遗留问题 年度回顾 改善行动 环境变化 培训目录的检讨 A公司领导能力 协调 预算 A公司2000年培训计划 A P D C 不断改善 各部门职能培训 季度回顾 内部培训组织 外部培训需求 教员评估 课程评价 记录 培训效能分析 HRD部门的认可 培训合约 外部培训 知识分享 参考 A公司1999年培训计划 顾问的建议 A公司2000年培训开发框架 * A公司2000年培训目标 管理人员：每人进行总计64小时的培训 一般职员：每人进行总计40小时的培训 操作员工：每人进行总计24小时的培训 * A公司2000年培训焦点 对所有部门主管以上的人员进行管理培训，以提升他们的管理技巧和领导能力 对工程师进行品质工具的应用及专业技能的培训 对所有的主管进行管理技巧的培训 加强操作人员的职能培训 为新项目组织培训活动 * A公司培训日程安排（一） * A公司培训日程安排（二） * 领导和管理能力培训之高效率人员的七种习惯 培训目的： 我们希望经过培训后，参与者能够： 学习并运用有效的领导方法 消除平时无效的行动 重构你的管理原则 明了不断改善的新方法 将这些新原则应用到你的日常工作中 内容： 习惯1：事先做好准备 习惯2：明确目标 习惯3： 先干最关键的事 习惯4：拥有自信 习惯5：先理解别人，才能被别人理解 习惯6：协作 习惯7：不断实践 历时：24小时 授课教师：公司高级顾问 预算：8万人民币 * 谢谢你！Thank You! * 讲授法教室布置的形式（一） 教室式 领章式 * 讲授法教室布置的形式（二） U型方式 圆桌式 * 研讨法的适用范围 * 模拟游戏法实施的四步骤 选择合适的游戏 指导游戏的进行 总结讨论 促进学员知识、能力的转化 * 有效进行角色扮演的关键 培训教师对角色扮演的用处要有清醒的认识。 对参与者必须提出明确要求。 必须创造一种宽松随意的气氛，使学员能够轻松的表演角色。 向表演者提供尽可能多的背景材料，以便于他们表演好角色。 结束后，培训教师要引导学员进行总结。 * 进行角色扮演的九步骤 1、必须给予足够的时间 2、参与者进行准备并讨论角色训练课程的意义 3、认清主题，确认需求 参与者有什么需求？ 情景发生在何时何地？ 涉及到谁？对情景有什么影响？ 需要解决什么问题和障碍？ 、在关键扮演者的行为和背景上获得一致，鼓励人们在 所要求的个性和情节上互相辅导 、选择恰当的角色扮演者 、确保检查任务 、实行动态评估 、讨论在演示过程中恰当的行为和策略 、在复习课通过识别在真实生活中发生的事来评述角色的测试 * 成功进行案例教学法的关键 案例资料应在讨论前就已分发，以节约时间。 鼓励畅所欲言，，鼓励学员为自己的观点辩护，让学习者依靠自己的方式，而不是依靠教师的观点来学习。 总结时不对某人观点或问题的解决方法的优缺点作出直接的评价是非常重要的。 * 德尔的“经验之塔” 有目的的直接经验（做） 设计经验（理解） 参与活动（游戏表演） 观摩示范 见习 参观展览 电影电视报告 广播录音 视觉符号 语言 做的经验 观察的经验 抽象的经验 * 视听技术法的作用 ——一个案例说明 A公司对管理人员如何做好工作报告进行有针对性的培训，并在培训中进行了录象。通过这种放录象的培训方法使许多人对怎样做报告有了更深的理解。如，某人力资源经理在看了自己第一次录象后大吃一惊，她说：“我以为在做演示报告时，一直都面带微笑，一看录象后才知道自己根本没有笑！而且显得极不自然。”第二次尝试后，她就有了较大进步。 * 不同培训方法对不同培训目标的有效性 * 培训中培训教师的职能 诊断职能 计划职能 激励职能 方法职能 资源职能 评价职能 * 内部培训者与外