组织协同——运用平衡计分卡创造企业合力(IBM).ppt

《组织协同》 ——运用平衡计分卡创造企业合力 Alignment ——Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies 本书目录 第一章 协同:经济价值的来源 第二章 企业战略与组织架构:历史性回顾 第三章 财务与客户战略的协同效应 第四章 协同内部流程和学习与成长战略:整合战略主题 第五章 支持单元的协同 第六章 分解:流程 第七章 董事会和投资人协同 第八章 与外部合作伙伴的协同 第九章 协同流程的管理 第十章 整体战略协同 本书要义 本书要义 第一章 协同：经济价值的来源 1、协同的重要意义 2、企业价值 3、企业价值定位 4、协同的顺序 5、将协同作为一个流程进行管理 协同的重要性 协同的重要性 管理优秀程度与受益程度的关系 企业价值 开发企业BSC 企业协同的来源 将协同作为一个流程进行管理——协同的优先顺序 Case study——Sport-Man Inc. Case study——开发SMI公司的战略地图 Case study——SMI公司层面与业务单元的组织协同 Case study——SMI 组织协同图 第二章 企业战略与组织架构：历史性回顾 1、组织架构演变以及与战略的协同 2、平衡计分卡:一个协同企业战略与组织架构的系统 组织形态的演变 平衡计分卡——一个协同企业战略与组织架构的系统 组织架构不断创新，寻找完全缓解专业化管理与一体管理冲突的组织架构模式。 麦肯锡7S模型：战略、结构、制度，风格、人员、技能、共同的价值观、 战略中心型组织五项原则：推进、转化、协同、激励、管理。 平衡计分卡创新之处是如何帮助企业建立与战略链接的运营系统，同时为四个S（staffing\skills\style\shared values）作出贡献。 总结： 应该选择一种相对合理而且不产生严重冲突的组织架构； 建立一整套个性化的、能够逐层分解的战略图和平衡计分卡系统； 使组织架构模式符合企业战略的需要。 平衡计分卡——一个协同企业战略与组织架构的系统 第三章 财务与客户战略的协同效应 1、财务维度的协同效应：控股公司模式 2、财务协同效应：集团品牌与主题 3、共享客户创造协同效应 4、统一客户价值定位创造协同效应 将协同作为一个流程进行管理——协同的优先顺序 财务维度的协同效应：控股公司模式 Case study——Aktiva Case study——Aktiva 战略地图 平衡计分卡 财务协同效应：集团品牌与主题 价值定位主要来源于总部的内部资本运作能力。 集团内的不同企业可以进行关键主题和信息的共享。 制定一个统一的品牌战略。 基本采用“自下而上”的方法。 一般通过审批下属经营公司的公司级计分卡，并根据这些公司的特定 战略进行监控。 集团也可以强势确定一个框架，如哪些财务指标必须出现在计分卡上，同时在不同的为不加上一些共同的主题，如“成为客户最有价值的供应商”，“达到六西格玛质量水平”等 Case study——Ingersoll Rand Case study——Ingersoll Rand 共享客户创造协同效应 Case study——美国媒介综合集团 Case study——美国媒介综合集团协同战略分解表 统一客户价值定位创造协同效应 集团的价值定位是通过在每一个门店向每一位顾客提供始终如一的客户体验和质量标准，从而赢得顾客的满意和忠诚（零售、快餐、酒店…）。 财务指标：指标具有行业特点，如：单店销售增长、单个客房收入 客户维度：通常以客户体验获得客户满意度、忠诚度 内部流程：要求各个门店遵守集团统一的价值定位的相关标准（速度、质量、友好标准服务）。 分解流程最简单，集团部门的领导先决定各个门店要实行的战略和价值定位，然后把战略转化为平衡计分卡的关键指标，再传达并应用到各个零售门店 Case study——希尔顿酒店 Case study——希尔顿酒店 第四章 协同内部流程和学习与成长战略：整合的战略主题 1、共享流程和服务创造协同效应 2、价值链协同效应 3、利用无形资产创造协同效应 4、利用无形资产创造协同效应 将协同作为一个流程进行管理——协同的优先顺序 共享流程和服务创造协同效应 Case study——东京三菱银行（美洲区总部） Case study——东京三菱银行（美洲区总部）战略地图 Case study——三菱银行（美洲区总部）风险管理流程分解与管理 价值链协同效应 战略体系——价值链整合 利用无形资产创造协同效应 总公司会采用以下三种流