薪酬200706.ppt

薪酬理念、体系设计及管理 薪酬管理的新趋势 检查准备的明细单 公司薪资理念 内部等级或宽带结构 每个职位和等级的员工数 实际的薪资数据 预计薪资增长率 相应的市场薪资数据 了解薪资理念 企业的历史 不同的商业环境 劳动力市场的定义 内部/外部导向 劳动力市场中的定位 根据岗位分析和评估确定内部等级 在企业内部确定每一个岗位的相对价值 依据岗位的相对价值建立一个内部等级体系 确立合理的岗位等级和薪资级别的基准 为管理部门建立一个可靠的途径 技术操作--相关概念 I 技术操作--相关概念 II 等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资 等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资 带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大 重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所決定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低 中位值级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大 方案调节--程序 方案调节--调整中位值 方案调节--调节后的备选薪资体系 产生原因 任职期较长 属于挖来的优秀人才 公司的重组 未作调整的薪资结构 岗位的重新配置 工会谈判提高薪资 上佳的业绩 典型的原因 新雇佣 新的/迅速的晋升 公司的重组 薪资结构的调整 较差的业绩 薪资体系的变更 每年或每半年复审薪资体系(视公司实际需要) 薪资体系调整--市场定位变更 薪资体系调整--市场定位变更(续) 薪资体系调整--市场定位变更(续) 薪资体系调整--岗位或等级变动 薪资体系调整--岗位或等级变动(续) 会计将被提升为财务经理。但目前会计的薪资已超过财务经理所在级别的最小值，如何处理？ 薪资体系调整--业绩变动 根据考核期业绩表现调整员工薪资 仅基于业绩 按照业绩表现给予加薪，加薪幅度与业绩有直接关联关系，与员工在薪等中的位置无关 同时基于业绩与个点在所处等级中的位置（使用业绩调薪矩阵） 薪资在其所属等级中所处的百分位情况相同时，业绩优良者比业绩较差者加薪幅度大 业绩排序位置相同情况下，薪资在其所属等级中所处的百分位越低，加薪幅度越大 达到薪资所属等级最大值后不再加薪 理想的薪资管理模式 将更多的固定薪资转化为可变的业绩奖励 更注重外部的竞争而非内部的公正 每等级具有更宽的薪资范围以适应扁平的组织结构 (“宽带结构”) 更注重对业绩、生产率和能力的奖励 将部分现金补偿作为风险性薪资构成 理想的薪资管理模式(续) 不再片面追求工资总额的控制 员工人力不再仅仅被看作成本支出，而是视为一项企业可以获得的资源 更强调整体薪酬回报而不是工资总额理念 整体薪酬回报包括薪资、福利等诸多方面给员工带来的价值 由于外部市场数据的不断变化，工资总额变得不再重要 薪资构成及组合的多样灵活性导致员工不像以往看重工资总额，而是更注重弹性 薪资管理趋势 薪资管理趋势(续) 等级 宽级设计 宽带结构 薪资管理趋势(续) 岗位 角色 人 传统岗位评估 混合系统 能力为基础的系统 薪资管理趋势(续) * * 四川哦哦超市连锁管理有限公司 * 四川哦哦超市连锁管理有限公司 总部人力资源部 经营战略 组织设计 人力资源战略 薪酬战略 公司远景 固定薪金 浮动薪金 福利安排 股票期权 薪酬战略与公司总体战略的联系 个人 部门 每一个报酬成分都有其潜在的战略影响。 ?生活形式 ?工作形式 ?未来的发展 ?工作质量 ?汽车 ?俱乐部 ?健身 ?退休金 ?健康保险 ?有薪假 ?法定假 ?股票 ?分红 ?年度奖 ?奖金 ?基本工资 ?小时工资 情感的回报 津贴 福利 长期激励 可变的短期激励 基本现金 总的回报 总的报酬 总现金 内在价值或动机 可以以财务支出的所有东西 总的直接报酬 一般形式 报酬成分 更强调外部竞争和内部公平 调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜 宽带结构 强调总体薪酬概念 长期激励 占全部薪酬的比例 奖金 福利 基本工资 传统 现状 未来 工作设计 与分析 岗位评价 薪酬水 平确定 薪酬制度 的管理 和控制 付酬原则 与薪酬 策略拟定 薪酬结构设计 企 业 薪 酬 体 系 设 计 运 作 程 序 符合公司整体战略需要 保证公司的薪资规划具有竞争性 建立公平分配薪资的体系 提供薪资决策的管理工具 工作流程必须要以设计目标作为导向 经济形势 薪资的组合 员工中的差别待遇 职位评估系统 业绩所起的作用