发展中谋改革 改革中求发展.docVIP

发展中谋改革 改革中求发展1978年，十一届三中全会的召开，拉开了中国改革开放的序幕，三十年后，中国GDP规模超过日本，成为世界第二大经济体，改革成为中国华丽转身的强大动力。同国家的成长历程一样，农村信用社风雨飘摇60年，每一次改革都能获得新的生机，特别是2005年省联社成立，山东农信真正有了自己的“火车头”，开始向建设现代化金融机构的目标全速前进。 笔者参与了广饶和利津两家县级联社的银行化改革，特别是利津农商行的改制由笔者提出，并全程参与和推进，是全省范围内第十五家农村商业银行。农信社的改革遵循了量变质变的规律，诸如省联社的成立、银行化改革是质变，一项新的制度代替旧的制度是量变，无论量变和质变，动力都来源于不断变化的外部环境。“变则通、通则久”，我们主动的进行变革，适应激烈的市场竞争，将比较优势转化为市场优势，不断提高市场竞争力。改革不能停止，为了应对新的情况，我们每天都在研究新的方法，制定新的制度，不断地进行自我否定和新的探索。笔者整理了利津农村商业银行改革和经营管理中的一些做法，并就农信社的改革和管理谈一些肤浅的看法。 以改革促发展，挑战发展的新高度 利津农村商业银行自2011年12月挂牌成立以来，坚持在“转型中求发展”的发展战略，在业务创新、体制创新、管理创新等方面进行了一系列的改革优化，为企业在积累的市场竞争中实现持续发展奠定了坚实的基础。在新形势下，我们对农商行转型发展有着深刻的理解：农商行的转型，就是改变传统的经营和管理模式，有明确的战略目标，健全的治理结构，准确的市场定位，丰富的金融产品，完善的风险防控体系，良好的品牌形象和先进的科技网络. （一）打造法人治理新模式，夯实发展根基。 为了防止“新瓶装老酒”，利津农商行在筹建之初，就以现代化商业银行标准，在法人治理结构和股权结构上进行了调整。银行化改革过程中，对股金结构进行了调整，总股本2.3亿元，自然人股和法人股分别占48.11%和51.89%，法人股、自然人股和职工股占比合规。鼓励5万元以下的自然人股东进行股权转让，适当集中股权，提高了股东参与农商行改革发展的积极性。在治理结构上，充分发挥股东在决策中的作用，股东大会依法对各类重大决策进行民主表决，股东积极对各项经营管理工作建言献策。董事会、监事会和经营班子分工明确，各负其责。董事会对股东大会负责，研究企业发展战略，每季度召开一次例行会议，全面听取经营层工作汇报，确定一个时期的工作重点；高级管理层负责日常的经营管理，每周召开一次办公会，具体抓董事会确定的工作落实；监事会每季度提交一次监事报告，对董事会、高级管理层履职情况进行监督。“三会一层”协调运转，既各有分工、又相互监督，实现了和谐运转。 （二）积极推进网点规范化服务建设。 利津农商行把握改制后发展的大好形势，着眼于长远发展，着眼于树立品牌，下决心、高起点、高标准地打造一批具有农商行特色和优势的精品营业网点。2012年，共进行网点改造项目6个，占网点总数的33%。在改造过程中坚持做到三个结合，即：与电子化建设相结合，新改造营业网点全部安装自助设备，全行累计安装自动存款机13台，存取款一体机6台，自助设备覆盖率达85%；与改善服务环境相结合，4月份，组织班子成员分头对网点规范化服务进行了全面清查和集中整改，6月份组织了四场规范化服务导入全员培训，三名内训师集中开展规范化导入工作；与农民自助服务终端推广相结合，目前全行已安装26台，计划年内安装36台。 （三）切实加强风险防控，建立全面风险管理体系。 改制以来，利津农商行更新风险防控理念，积极开展风险防控业务创新，认真研究制定风险防控的措施和办法，在原有制度的基础上，制定修改了《贷款管理制度汇编》、《利津农商行紧急情况处置预案》等制度；成立了风险管理委员会，负责业务风险管理和审核；组织相关人员开展了两次法律法规知识培训和警示教育；定期选定某一时段日常营业期间监控录像，组织部分员工集中观看，引导他们查找存在的操作风险点，及时对错误操作进行更正，在帮助员工全面掌握业务流程的同时，树立了“内控无小事”的合规操作意识，提高了全员业务操作水平和风险防范能力；制定了《利津农商行不良资产管理办法》，加大不良贷款的调度、监测、管理力度；合理确定各营业网点的贷款权限。今年来，利津农商行根据各营业网点的业务规模、贷款质量、经营状况对全辖20家营业网点的贷款权限进行了重新调整，三家贷款质量较差的营业网点贷款审批权限由原来的10万元调整为5万元；扎实开展风险排查活动。对内控环节、大额业务、信贷制度执行、信贷业务管理、银行卡、重要岗位人员行为、合规、资金清算、电子银行、柜台操作行为等方面进行全面风险排查；严格执行重大事项报告、案件风险信息、案件确认信息和启动应急预案的有关规章制度；审计监督力度进一步加大