基于平衡计分卡电信企业绩效评价指标体系构建探究.docVIP

基于平衡计分卡电信企业绩效评价指标体系构建探究摘　要：以黑龙江移动公司为例，探讨平衡计分卡在电信企业绩效评价中的应用，针对案例公司在绩效评价中的突出问题，基于平衡计分卡工具构建了包括企业、部门及个人三个层次的平衡计分卡绩效评价体系，以期为案例公司持续、全面、健康发展及战略目标的实现提供支持。 关键词：平衡计分卡；绩效评价；战略管理 中图分类号：C931　　文献标志码：A　　文章编号：1000-8772（2012）11-0065-03 1 引言 随着行业的整合和技术的革新，电信企业的竞争也日益激烈，在这一背景下，如何科学地考评企业运营绩效，对电信企业的发展具有十分重要的意义。近年来，我国许多学者从不同的研究视角出发探索适合我国电信企业的绩效评价工具和方法，取得了丰富的研究成果。如杨宗昌和许波[1]利用指标链结构开发出我国电信企业的绩效评价方法；张磊和忻展红[2]按照数值特点进行指标划分，并建立了包含主次指标的电信企业绩效评价指标体系；魏明等[3]进一步考虑了非财务指标在电信企业绩效评价中的重要性，并构建了多维绩效评价体系；田志龙和李金洋[4]采用TSOE竞争评价模型，构建了电信企业转型绩效评价体系；乔均等[5]利用平衡计分卡模型建立电信企业绩效评价体系。在上述研究中，平衡计分卡绩效评价法已经被学术界所认可，在国际电信业的应用也十分广泛。本文采用平衡计分卡建立黑龙江移动公司绩效评价体系，其目的是解决案例公司中绩效评估的问题，以最大限度地协调组织中人与事的关系，发挥资源配置的有效性和员工工作的积极性，促进企业快速健康发展。 2 绩效评价中存在的问题 中国移动通信集团黑龙江有限公司是中国移动通信集团公司的全资子公司，在全省13个地市（区）和89个县（市、区）设有分公司，主要经营移动语音、数据、IP电话和多媒体业务。经过多年的发展，企业规模急剧扩大，管理层次越来越多，管理幅度也越来越大，企业虽然建立了一套管理制度，但企业绩效评价仍存在比较明显的问题，亟待研究解决。 2.1 绩效评价指标的制定方式不科学 根据德鲁克的目标管理理论，在企业进行绩效考核时通常需要公司高层依据外部环境的变化和企业发展的需要明确企业发展的总目标，然后各部门、个人在总目标的基础上层层分解，制定出各部门和个人的分目标，并以此作为考核的依据。由于缺乏明确的中长期企业战略，黑龙江分公司侧重于具体战术的执行，绩效评价指标制定变动频繁，缺乏绩效管理的长效机制，战略目标和战术目标并未有效地衔接，影响了企业发展。 2.2 绩效评价指标体系不健全 绩效评价不仅仅是对过去业绩的评价，更为重要的作用在于通过事先与员工协商确定绩效评价指标，来引导员工行为，使员工朝着企业希望的目标努力工作以实现企业的战略目标。通过分析我们发现，黑龙江移动公司绩效评价指标体系存在以下问题：（1）指标比重分配不合理。黑龙江分公司现行绩效考核指标体系中虽然包含了经营绩效指标和非财务绩效指标，但经营绩效指标占据比重偏大，对非财务绩效指标关注程度不够。（2）指标设计标准单一。黑龙江分公司现行绩效考核指标体系虽然能够注意到部门业务的差异性，但并没有分解到每一位员工，也就是说，同一部门的员工考核指标相同，无法反映出员工的业绩和能力的差异，无法有效激励员工。（3）指标难以量化。绩效考核的一个重要要求就是考核的指标要能够量化。黑龙江分公司对非财务类指标的考核办法在很大程度上来自于考评人员主观评价，使得考核结果很难被部门和员工普遍接受，而考评者为平衡部门内关系往往也需要兼顾“平衡”，影响考核结果的信度。 2.3 绩效评价结果不能有效应用 从实际操作来看，黑龙江分公司对绩效评价结果的运用仅仅是对表现优秀的部门或个人进行物质奖励，但对评价结果较差的部门或个人并没有相应的惩罚措施，同时，评价结果与职位晋升联系不大，未能形成对员工的有效激励。此外，按照绩效管理的要求，管理者应根据评价结果与被评价者进行沟通反馈，但并没有得到认真执行。 3 平衡计分卡的基本原理 平衡计分卡（Balanced Score Card）是由Plan和Norton合作开发的一种绩效评价方法，该方法的目的在于超越传统的以财务指标为主的绩效评价模式，使组织的策略能够转化为有效的执行。经过20多年的发展，BSC已经发展为集团战略管理的重要工具，在企业绩效管理中发挥了重要的作用，也为我国电信企业绩效评价体系的创新提供了重要思路[6]。 平衡计分卡从多个角度将企业经营理念以绩效指标的形式表现出来，运用平衡观念来驱动组织绩效的量度，追求的是短期和长期绩效目标之间的平衡、财务和非财务之间的平衡及外部和内部绩效的平衡[7]。它由四个维度构成：财务维度、客户维度、内部运营维度和学习成长维度，可以全面快速地对企业进行考察